專 案 管 理 輕 鬆 學

身為PM，在專案執行過程中總會遇到許多阻礙，有些來自專案外部，屬於可知的風險之一，比較麻煩的是發生在內部，特別對象是上司或sponsor。在溝通管理中一再強調要將「對的事情在對的時間用對的方式告知對的人」，意思就是提醒PM在對上司報告時，必須要切中要點，通常上司要知道的是專案的成效或進度，執行的細節(特別是技術過程)往往不需要花太多時間撰述，除非你的上司屬於親力親為的行動派。

雖然PM不需要像福爾摩斯一樣出生入死，但洞燭先機的敏銳觀察力卻是非常值得學習。電影裡的福爾摩斯和小說有些許差異，不過善於從一些微小線索推敲全貌的能力是不容質疑的，為了凸顯福爾摩斯神乎其技的推理，電影中他化身為優秀的格鬥家，靠得就是經由打鬥過程觀察對手的習性，並且在對方出手前預先就做好回應準備，這正是專案管理中風險應對的能力。

氣象播報是一門跨領域的學問，至少包含氣象與傳播兩種專業行為的表現，若是將範疇稍微做一些延伸，涵蓋美術設計、文字、導播、後製到影片的輸出，便像是一個專案的周期。若以一分鐘報氣象來當案例說明，PM並非螢光幕前大家所喜愛的氣質美女主播，而是躲藏在幕後的策劃人員，通常也可能是導播的角色。

向上管理是近幾年常被提及的一門學問，一般人常以為管理是高階主管的工作，其實不然，如何管理好自己的上司也是十分重要的。

或許你會說"怎麼可能! 他不管我就謝天謝地了，我還要管他!?"，其實上司是最需要管理的一群人，我喜歡這麼說 : 因為他們管多了，就忘記怎麼被管。

風險可能存在於專案執行的任何一個階段，PM的工作就是要在風險發生時進行適當的應變處理，這使我們想到一個風險應變的極端處理方式 - 關鍵報告。在這部電影裡，司法單位靠著預知系統在發生謀殺案前逮捕嫌犯，也就是當嫌犯根本還未犯案前就被抓起來了。試想，這樣的處理方式在專案管理中恰當嗎?

國際專案管理學會(PMI)所出版的專案管理知識體指南(PMBOK)第五版中，定義有專案管理的十大知識領域，其中專案品質管理雖然總共只有三個流程；然而，如果沒有整體的品質觀念，確實不好理解。因為實際上，品質管理的內容可說是包含萬千；絕非PMBOK原文短短不過28頁，就可以解釋清楚的。

所為採購，白話一點來說，就叫做外包或委外工作。以政府或公家機關的採購案而言，投標廠商稱之為賣方，招標單位為買方，買賣雙方透過合約來約束彼此的合作關係。就賣方而言，一個得標的採購案即可當成一個獨立的專案，而合約就等同於專案的工作條款，預計要完成給買方的成果，則是這個專案的交付標的。當此廠商再將專案的其中一部分委外執行，則此時廠商的角色成為買方，下游承包商則為這個子專案的賣方。

有了專案管理知識後，是不是就真能讓專案更有效率達成任務呢?理論上是的，但實際上專案的執行除了專案本身的時程控管外，還常常必須應付公司緊急交辦的事項，可能是其他專案，也可能是瑣碎的雜事。個別專案可以仰賴專案經理掌控，但在稍具規模的組織裡，每個專案間的資源如何調配?人力是否足夠或工作量是否超載?哪個專案工作較急迫?就不是單一專案經理有權限處理的，因此，PMO(Project Management Office，專案管理辦公室)這個團隊便應運而生。

前一陣子我去一家公司進行專案管理培訓時，聽別人述說一個十分有趣的案例故事，這個實務案例的背後延伸出專案團隊成員們沒有使用正確的管理手法與專案工具，最終不僅讓專案時程出現嚴重的落後，甚至專案運作到一半便已經註定失敗，到底是什麼狀況？且讓我一一述說：(基於隱私考慮，該公司的真實資料已重新撰寫過)

老闆不是神，專案經理也絕對不是，既然如此，也就不用強求自己同時掌管許多專案還能事必躬親。適當的委任與授權，不但能讓團隊其他成員有機會學習，也能舒緩自己的工作量，可謂一舉數得。

在溝通管理中，所謂溝通是必須經過雙向的互動，確認彼此理解對方想表達的意思。這指的是在客觀條件下，彼此理性、有邏輯的溝通，但在現實情況，我們很難跳脫情緒掌控，所以才會讓互動的過程中出現雜訊。雜訊如何影響溝通結果? 我們用目前最熱的新聞議題來做說明，但開始之前，必須請大家先摒棄對這個事件的任何成見，僅以理性的態度進行學術探討。