前陣子我到某間企業中進行內訓訪談，老闆親自來向我諮詢他困擾不已的問題：「現在公司中所有專案都是我在管，下屬的執行、學習意願都不高，該怎麼有效的導入專案管理？是不是該強制指派員工去學呢？但我又擔心這樣會造成反效果……」
老闆的擔心不無道理，很多人在面臨團隊意願不高時都感到束手無策，但其實要讓新系統自然地在公司成為潮流、讓所有成員都自發去學習不難，但你要找到「關鍵跟隨者」！
先開小花，遍地開花
在正式為這位老闆解答以前，我先與他分享了一段知名的Ted演講──「如何發起群眾運動」
老闆看完後似懂非懂，問說：「所以，我要想辦法讓他成為潮流，讓大家自發跟隨是嗎？」
我回答：「對，我一個個步驟分析給你聽！」
一、領導者要勇於站出來
第一步當然是需要老闆要先以身作則。
在演講之中，講者以一場盛大的群眾運動為例子──從只有一個人獨自跳舞，到最後所有坐在地上的人都跳起來跟著手舞足蹈。
若想要在公司中建立起專案管理的制度，老闆或管理職人員要先自己去受訓、上課，徹底了解專案管理的理論、手法與應用，並且要能接受嘲笑。
很多老闆都是指派底下的主管去受訓，而主管又往下指派底下的員工，這樣就算該員工受訓回來，他個人不可能推動改變整個公司的文化。
二、找出關鍵跟隨者──正向利害關係人
接下來的步驟是最為重要的
需要有一個認同老闆理念、作法的成員，也去跟進，這個人就是所謂的關鍵追隨者，也是專案管理中所謂的「正向利害關係人」，更會成為整場運動中真正的領袖，後面的人都會是模仿追隨者，而不是老闆！
如果沒有關鍵追隨者的出現，員工可能認為：
「因為你是老闆所以才要去學，我只是個員工而已，不需要想這麼多。」但有跟隨者的出現，就可以破除這個想法。
這個步驟還有一個重點，就是老闆需要方便讓人跟隨。例如有成員也想要學習專案管理手法？沒問題，老闆聘請專業講師到公司授課，成員只要去參加就好。
這樣才能降低其他人跟隨的成本，更能推動關鍵跟隨者的產生。
三、有度量、能寬容，才能夠成就大業
讓這件事變成「我們的活動」
當關鍵跟隨者出現後，老闆也要以平等的態度對待他，而不是擺出一副「上對下」的姿態。
要大家自願配合專案管理制度的導入，就要讓這件事變成「我們的活動」，才能保持團隊的高度意願，而不是「上司交辦、不得不做的任務」。
四、公開透明，塑造出群體話題
一旦除了老闆、關鍵跟隨者外的第三個人出現模仿跟隨者，就會開始成為一個群體，而群體本身就是話題。
為了讓群體話題受到大家的持續關注，要讓群體的一舉一動都是公開的、大家都可以看到的，例如公開分享老闆與跟隨者等人前去上專案管理課程後的心得等，讓話題維持熱度。
其中每個跟隨者都很重要，因為一個群體的經營，需要成員們相互扶持。
五、利用團體壓力，讓袖手旁觀者不得不參加
隨著第四個、第五個模仿者的加入，群體也慢慢壯大。
選擇加入群體、模仿跟隨者的人越多，新成員參加的風險就越低，一直到某日，人數會多到引爆「群眾運動」。
到了此時，那些本來坐在地上、袖手旁觀的人會開始坐立難安，因為此時會被嘲笑的，反而是這些沒有跟隨的人。
當整間辦公室一半的同事都已經上完公司內訓、準備好接受新的專案管理制度了，剩下的人無論基於何種原因，都只能盡快行動起來了！
結論
很多老闆想要導入如專案管理等新制度，都是選擇某個下屬自己去外面上課，再回來教其他員工，自己不願意身體力行、領導帶頭走在群眾前面。
這樣，無論是被指派的下屬，或被這位下屬教導的其他員工，反而會有一種「被懲罰感」，讓團隊對此更加排斥，也不會自動自發地去配合。
群眾運動也不是領導者一個人唱獨角戲
若沒有「關鍵跟隨者」的出現，向大家展示如何跟隨，也無法促成後續的發展。
因此，若你是領導者，一定要發掘出這位最事關重大的跟隨者；而若你不是領導者，那當下次發現公司正要導入專案管理，不妨大膽站出來，成為這位關鍵人物吧！
延伸課程
作者：游振昌
●專案管理顧問有限公司 執行長
●中華國際專案經理人協會 理事長
●Project Club 發起人暨資深顧問
Project Club 責任編輯：詹家瑄
