生活中看專案管理
一些專案經理人在生活中觀察到人們做事的狀況與態度，進而抒發其心中的感觸，並告知人們以專案管理的觀點來看，我們應該做到哪些相關的事情。
話說外派PM Augus在面對客戶反應品質問題異常時，發現各站不合作，於是做了各段檢視
針對生產需要經過A-B-C段製程，各段製程反應如下:
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企業的接班問題往往讓人傷透腦筋，因為愈高階層，面對的問題往往有愈高的不確定性，
不單單要面對數字，還要面對人，面對各種嚴峻的問題，多變的環境與競爭，找到接班人來接手自己的位置，
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前一陣子我去看一部電影：《史帝夫賈伯斯》，其中有一個對話讓我印象十分深刻，場景是在麥金塔的上市發表會前，史帝夫要求安廸.赫茨菲爾德在上市發表會上展示麥金塔的語音功能，並現場說出“你好”。 這項功能原本是正常的，但偏偏在上市前突然無法操作，史帝夫要求安廸在40分鐘內修好這項功能，安廸認為不太可能做到，最後並告訴史帝夫處理好這項功能只有六分之一的成功機率！藉此期望史帝夫打消在上市發表會上展示語音的功能。
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Augus是某上市公司的PM，因集團併購了遠在大陸的另一公司，因此老闆指派Augus去子公司進行相關改善任務，賦予三個月的時間要先改善產品客訴品質問題的目標。
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在工作場合中指導或與member溝通時，我在最後總會問一句：
「所以清楚接下來該怎麼做？」或「有沒有什麼地方不明白的？」
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鬼影行動是不可能任務情報局(IMF)在非常時期所啟動的秘密任務，也就是該組織接下來所執行的工作皆不會被公開承認，試想，當專案無法在檯面上運作並取得適當的資源時，是不是也像在執行「鬼影專案」一樣，一切後果與責任都由專案經理承擔? 執行這種孤兒專案是十分辛苦的，除非專案成員有高度的熱忱，否則很難度過團隊發展的風暴階段。
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在組建團隊時，時常有人會問：
「我要找跟自己有相同背景，能力、經歷與特質都差不多的人，還是要找跟我互補，但背景有所差異的人？」
這個問題不見得有標準答案，但我自己的選擇是這樣：
「找價值觀與自己雷同，但能力、經歷相互補，且個性多元的人來當你的隊友。」
大概有兩類人會成為我的夥伴
第一種是跟我能力、特質都很像的人
我認為自己最大的特質是能力多元，跟不同背景或專業的人都可以溝通，
對於規劃與協調事情的能力也不差，如果我手邊有人跟我的特質很雷同，
他很可能會成為我的替補，當我不在時可以居中幫忙處理掉一些事情。
第二類則是跟我有互補的人
例如我在技術層面已經停滯，我就需要技術能力比我傑出的人來帶領技術團隊，
又或者我本身不是個喜歡『處理細節與瑣碎事物』的人，『夠細心與耐心的』人，可能就會成為我的好夥伴。
幾年前，我會挑選與自己很雷同的人
因為就像是另一個自己，所以怎麼看怎麼喜歡。
所以團隊中容易存在許多平均能力比我低一級或等同於我的人，這樣的團隊組成在日常運作時一切順暢，
但問題總會出現在關鍵時刻
當我們面對較大的挑戰，我需要真正專業的人士來提供建議時，才發現我只能靠自己，
因為這些夥伴在單一能力上並沒有比我優越的地方，我已經是團隊能力的天花板，
如果我時間充裕
我還可以帶著這些夥伴們完成任務，但完成的成果總是有其限制，無法達到我內心的期待；
但若時間匆促時，我往往只能自己親自動手做，所以我成了團隊資源的瓶頸點。
以上不管是哪個結果，都不好，都不是我對卓越團隊的期待。
經過一次兩次三次的不好經驗
近幾年我在組建團隊時開始找尋「專才」，
有些人在技術上比我傑出，有些人則是比我懂行銷，
有些人則很擅長產品規劃，有些通才則在經驗上比我更豐富些，
所以我們討論事情時，大家表達的觀點會非常有價值，
也可能會從不同的層面提出專業建議，在這樣的團隊我只要專心扮演好領導者，告訴大家目標與方向就好，
其他的事情我就交由比我更專業的人來處理，而出來的成果則是團隊綜效後的結果，這是我喜歡的結果。
最後
以前總認為自己可以同時扮演好美國隊長與鋼鐵人，
後來發現人的時間很有限，個人的能力終究有其極限，時間花在哪成就就在哪，
把時間分散在幾個地方，不如那些能專注於一兩件事情的人，
搞清楚自己的定位，找到合適的幫手，並一同完成目標，會遠比單打獨鬥來的實際。
延伸課程
作者：gipi
Blog：https://www.dotblogs.com.tw/jimmyyu/1
圖片來源： 1
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