專案管理輕鬆學

以條列式方式快速的整理,並說明該領域的專案管理知識該如何落實與實現。

1、了解專案管理的背景情況

成為一個成功的專案經理所面臨的大部分困難來自於專案經理對公司內部各種挑戰的理解和認識。專案是組織的一種特殊形式,它們是一種機制,促進了一種產品和服務推向市場的效率。但是,它們還迫使專案經理在傳統型、職能化的權利鏈之外,是在一種臨時性的環境中運作的。從本質上講,它們不是單純地對專案進行管理,而是對專案經理的獨特挑戰,其特殊環境構成了一種附件的困難。專案遊離於組織原有的等級結構之外。

 

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在今天的市場經濟環境下,競爭越來越激烈,為了提高競爭能力,滿足市場要求,需要不同企業或者實體針對不同的需求成立的專案降低成本,明確工作範疇,確立自己的競爭地位,顯得異常關鍵。

專案範疇包括專案的最終產品或者服務,以及實現該產品或者服務所需要執行的全部工作。明確規定專案的範疇,即確定了專案的哪些方面是應該做的,哪些是不應該做的。也可以說是產生專案產品所包括的所有工作及產生這些產品所用的過程。專案利害關係人必須在專案要產生什麼樣的產品方面達成共識,也要在如何生產這些產品方面達成一定的共識。

 

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所有的活動組織者都面對著風險,在本章中我們將審視可行的途徑來確定、分析、歸類、降低並監控各類風險。

首先,我們應確定風險管理定義。風險是事物可能發生向反面轉變的可能性。

活動專案的組織者們常把風險視為對安全和安定的威脅。

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範疇確認是客戶等專案利害關係人正式驗收並接受已完成的專案可交付物的過程。也稱範疇確認過程為範疇核實過程。專案範疇確認包括審查專案可交付物以保證每一交付物令人滿意地完成。如果專案在早期被終止,專案範疇確認過程將記錄其完成的情況。  

專案範疇確認應該貫穿專案的始終。範疇確認與品質控制不同,範疇確認是有關工作結果的接受問題,而品質控制是有關工作結果正確與否,品質控制一般在範疇確認之前完成,當然也可並行進行。

範疇確認又稱移交或驗收。專案或專案階段結束時,專案團隊在將專案最終交付成果交給使用者或接受者之前,接受方要對已經完成的工作成果重新進行審查,查核專案計畫規定範疇內的各項工作或活動是否已經完成,應交付成果是否令人滿意。如果專案提前結束,則應查明有哪些工作已經完成,完成到了什麼程度,並將核查結果記錄在案,形成檔案。  

 

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對於一名專案經理來說,做出讓客戶滿意地產品是我們的終極目標。但實際情況會是這樣嗎?現實,我們在專案開發過程中會遇到各種問題。

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績效對一個公司來說就像神經對於人一樣,神經正常人的身體才能保持健康。專案績效評價的主要內容包括:回顧專案實施的全過程;分析專案的績效和影響;評價專案的目標實現程度;總結經驗教訓並提出對策建議等。同樣的標準不可能放諸四海皆準。那麽,經理人為什麽會這麽做呢?很可能是因為人事部或人力資源部要求他們這麽做。這是可以理解的,但是,這並不能改變這樣一個事實:那就是,它還是愚蠢的。

績效評估毫無樂趣可言。相反,它往往令人感到十分懊惱,因為經理人的績效評估方式總是十分愚蠢,甚至把這一個對每個人來說都非常重要的一件事全都搞砸了。

 

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IT專案與傳統專案的區別

傳統的專案需要經歷的時間長,使用的是有形資源,專案成果是通過對資源的消耗與形態的轉化來逐步實現的。IT專案的實質是“知識轉移”, 專案是以無形的智力產品為專案目標。典型的IT專案是IT系統的建造(如系統集成)和軟體開發專案。

因此說,IT專案的實質是“知識轉移”,而建造專案的實質是“資源消耗”。當然,並非說IT專案中不存在“資源消耗”,也不是說傳統專案中沒有“知識轉移”。這一點應該得到辨證的理解。

積極溝通對任何專案而言,在起始階段就必須定下開發和合作的溝通機制,這一點很重要。在專案啟動後要有效地實行開放溝通。專案出現失敗的跡象時,開放的溝通管道更是不可或缺。專案管理者要跑到利益相關者的辦公室去,解釋該專案為什麽行不通。要告訴別人專案會失敗不是件容易的事,但如果已經有了良好溝通的基礎,至少可以使一件不容易的事變得稍微容易一點。

 

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當危機專案管理到來之時,作為領導者應是臨危不亂、從容應對,要善於駕禦危機,要把危機有效地轉變為工作的轉機。危機對於一個組織和政府來說,可能是災難,也可能是轉機。相對於行政組織的日常工作來說,突發事件實屬意料之外之事。危機的到來,破壞了組織係統的穩定與常態,迫使其重新進行抉擇,挽回損失,樹立新形象。這要求領導者既要敢於負責又要大智大勇,具有多方面危機決策的素質與危機專案管理能力。

 

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有句話說:「計畫趕不上變化,變化趕不上客戶的一通電話。」

許多PM們在工作中也曾遇過這樣的狀況,以下我們將探討可以用哪些方式更快速且精準的收集需求,盡可能避免這樣的狀況發生

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專案管理標準化是把專案管理的成功作法和經驗,通過在相同或相似管理模組內進行管理複製,使專案管理實現從粗放式到制度化、規範化、標準化的方式轉變;標準化管理,可以將複雜的問題程式化,模糊問題具體化,分散的問題集成化,成功的方法重複化,實現工程建設各階段專案管理工作的有機銜接,整體提高專案管理水準,為又好又快實施大規模建設任務提供保障;總結專案管理中的成功經驗和作法,有利於不斷豐富和創新專案管理方法和企業管理水準。

 

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多專案管理是通過對專案群、專案組合,以及專案的成功管理來實現的。

多專案同時進行如何做好進度管理?我們從兩個不同的角度來考慮分析,你一定會有所收穫!

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專案成本管理就是要確保在批准的預算內完成專案,具體專案要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。 專案成本管理是在整個專案的實施過程中,為確保專案在以批准的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。雖然專案成本管理的舉措很多,而且不同專案不同對待,但如果我們採取合理規範的方法和措施,思維開拓,切合實際,專案的成本工作就一定能有成效。下面我們就專案常規成本管理進行一些簡單介紹:

 

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在企業的專案管理領域,大數據存在重要的價值,作為大數據時代的專案經理,又需要什麼必備條件呢?

隨著雲時代的來臨,大數據(Big data)也吸引了越來越多的關注。越來越多的政府、企業等機構開始意識到資料正在成為組織最重要的資產,資料分析能力正在成為組織的核心競爭力。同樣,在企業的專案管理領域,大數據存在重要的價值,作為大數據時代的專案經理,又需要什麼必備條件呢?

 

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每個人的性格決定了他的工作體例和態度,針對團隊成員的性格差異也要講究不合的溝通技巧才更加有利於成員闡揚執行力,推開工作進程。 PDP性格測試,全稱Professional DynaMetric Programs(專業活力能量衡量系統),用來衡量一個人的變換、動能、行為、特質、壓力、精力及能量等狀況的系統。首先,我們把不合的性格特點模擬成一種動物,通過動物特性賦予每個成員在工作中表示的不合類型,然後根據對方的特點使用不合的溝通體例,進行更有效的資訊轉達,增進團隊合作。

 

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原則一、激勵要因人而異

由於不同員工的需求不同,所以,相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時間或環境下,也會有不同的需求。由於激勵取決於內因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時,首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麼,並將這些需求整理歸類,然後制定相應的激勵政策,幫助員工滿足這些需求。

 

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