專案管理中,中途接手專案是常見現象。最近接了一個專案,是別人做到一半左右,因進展不順利,老板要求我來接管這一專案。因原負責專案的張偉本來是平級同事,現在是我的下一級,我不想影響到張偉的工作極積性,再加上要照顧他在公司的面子問題,我還是讓張偉來做專案經理,但大部門溝通都由我來主導。在這個專案中有一個重要的關係人,此人對張偉有個人成見,而且產生的時間比較長,所以都暗地使著勁。這兩天又出了一份郵件,此人給了老總,影響比較大,特別是這個關係人反映特別強烈,揚言要阻撓專案的進展。

 

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案例分析:首先要知道他們衝突的根本原因。在知道衝突原因後看是否能調合矛盾;如果不行,只能分開;如果不能分開,要對他們過分的行為進行糾正,且必須對他們的工作進行明確,盡量減少他們一起做一件事,減少利益衝突,工作上的問題不能由他們自己做決定,需要由自己定。那個“重要關係人”對專案的成敗有重要影響,而他只是反感某個人,並不表示他反對專案。人都是要面子的,這個時候如果讓他倆繼續合作,可能會給溝通帶來負面的影響。這種情況下,作為專案經理,你請誰離開都不合適,所以最好請專案發起人─可能是你的老板或者部門經理出面“協調”。

第一,把當前工作作為獨立的專案階段來管理

中途接收專案,需要把當前工作作為獨立的專案階段來管理,此階段最好首先執行專案會議,召集相關重要關係人進行事前的溝通,獲取大家對於專案的理解、支持和配合,任何個人性格、成見在會議上獲取一致性目標之後,影響專案的概率和程度會得到很好的效果。換句通俗的話來說,就是該關係人是對於張偉有意見,但是不抵制專案,你應該知道怎麽辦的。

第二,做好溝通和協調工作

做好溝通,協調好大家的關係,讓大家有勁一塊使是專案經理的職責,也是保證整個專案按時完成的保證。專案中途換人,對整個專案而言不是一件好事,所以還要想方設法讓他們和解。但也要做好二手準備,全局搜索,看有沒有人可以代替他們中間的一個人。

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第三,可行的建議如下

如果兩人都清楚你已經知道專案延期是因為此重要關係人的阻擾的話,先和專案經理私下溝通說你會找此重要關係人嘗試進行私下溝通,希望專案經理也能夠理解並促使專案順利完工,並承諾以後適當安排兩人分組工作。然後私下和此重要關係人溝通,希望在工作中對事不對人,以公司大局為重,能夠團結合作完成此專案並承諾會適當安排兩人以後的專案分組。而且兩人矛盾很難通過私下溝通化解而且此重要關係人並不理會你的處理方式的話,請召集專案組開會,說明一下專案的重要性,強調一下專案未及時順利完工對公司和大家的影響,希望大家能夠團結合作,順利完成專案。然後查看專案進度以及管理的各方面,詢問專案為什麽延期,延期的主要原因。此間如果是因為某一個人的阻擾造成的延期的話,必定有人會提出來。此時再次強調專案對公司的重要性和未順利完工對大家的影響,強調一定要順利在預期中完工,當場直接詢問專案經理和此重要關係人是否可以順利預期完工。此時如果此關係人回答不能並找原因說明干擾原因的話,當場表態。然後將與會記錄和情況反饋給上級,分析專案經理和此重要關係人對專案的影響程度以及可替代的方案,盡早調離可以促使專案順利完工的其中一人。此處理方式最終都會造成一定程度上被調離者對你的成見,但是如果真正可以理解專案工作的優秀人才是能夠進行調節解決衝突的,如果是一味的因為個人情感原因造成專案延期和干擾的,對你有成見也無需在意。PMP培訓教材-PMBOK體系中已經把干涉人管理做為一個單獨的知識領域,足以見得干涉人管理在專案管理中的重要性。

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綜合以上敘述,事情已經發生了,就要面對。首先和重要的關係人好好溝通,弄清楚重要關係人的需求,並分析他的利益,期望,重要性和影響力。需要確保使重要關係人理解專案的利益和風險,爭取得到他積極支持。在溝通過後,如果還是無法調解,只好請老總出面了。

 

 

文章節錄:中國項目管理者聯盟

圖片來源:1 2 3

 

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