曾在一個案子裡聽到這樣的案例。
PM:「這個案子有個模組的功能不易實現,初估大概要3個人員才能完成,但如果採購某個外部元件的話,可以節省大約2.5個人月的時間。」
老闆:「那元件多少錢?」
PM:「1,000美金,買斷。」
老闆:「那等於要3萬塊左右,也不便宜,有沒有比較便宜的,然後我們的工程師做不來嗎?」
PM:「我評估了三四個,這個算是最滿足需求,價格也還公道的,另外,工程師不是做不來,就是需要花三個月來做,後續維護也是個問題。」
老闆:「你再評估仔細一點。」


PM回過頭找RD討論,並再次評估其他元件,前後又花了三天的時間,跟老闆報告後,老闆說:「3萬太貴了,自己做一個簡單的版本就好了」。
我相信以上的案例在很多公司一定都發生過,一般成本導向的公司大多是上述思維,只要在帳面上的成本沒有明顯的增加,那就算成本管制得宜,但這種想法犯了兩個很大的錯誤:

人力資源成本沒有被計算進去

一個元件3萬,0.5個人月可完工,overhead假設是1.5倍,成本就是6.75萬,但如果自行開發要花三個人月,中間有2.5個人月的人力資源成本,如果是個月薪5萬塊的工程師,那就是7.5萬*3=22.5萬,這個金額明顯高於採購元件的6.75萬,很簡單的計算方式,但偏偏很多的主管或老闆都忽略掉這件事,而這還沒有計算後續維護的成本以及PM為了排解老闆疑問,自己跟RD所花的時間成本

 



如果是常設性組織,人力資源被直接歸為固定成本,而也是因為這樣,人你不管怎麼用都是花一樣的錢,就算你省了2.5個人月的時間,但一整年下來我還是要花這麼多錢,但如果我讓你買3萬塊的元件,那等於我全年度的成本就多了3萬,從成本上看是增長的,在凡事講求cose reduction的年代,你這樣做老闆說不定還要好好稱讚你,但這是從成本角度來看,但企業經營應當同時看重獲利,而非只看成本過活。

只看到成本,而沒想到價值 

帶部門、管企業一定要同時從成本與價值層面去思考,試想,如果一個案子可以提早2個月完成,那會創造多少價值?如果一個產品可以提早2個月上市,那可以多賣多少錢?

在儘可能省錢的同時,我們也該看遠一點,想想時間所能創造的價值。擺脫常設性組織中對人力資源=固定成本的想法,把人力當成最有價值的資源好好的運用,事情才能做的又快又好。

 

 

作者:gipi

Blog:http://www.dotblogs.com.tw/jimmyyu/Default.aspx

 

 

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