大型的專案管理常會仰賴報表,這些報表不外乎用來讓管理者快速掌握進度、人力、經費等資源情況,但卻可衍生出各種不同的樣貌與規格。有個朋友曾待過一家軟體公司,專案通常為一年期,分期中與期末兩個階段審查驗收,專案成員每天要填寫工作日誌,每周要備份檔案到指定的儲存空間,專案經理除了這些例行公事之外,還要定時更新當週時程表與下周預估時程表,每周有例行進度會議,每月則要製作專案狀態報告,每季則有大型內部稽核。專案狀態報告包含了一份完整的excel追蹤清單,記錄了期初與各階段人員、資源、進度、學習狀態、費用等狀態。

 

此外,公司另建立專案管理辦公室(PMO),將各部門PM納入旗下,每月透過交叉評鑑的方式,為各個專案進行狀態表的檢核,同時則有QA小組負責表格格式的追蹤,確保專案使用的表格一致。

 

 

這樣的管理架構的脈絡,是期望透過期初完整的規劃,勾勒出整個專案的各項配置,然後藉由每人每天的工作紀錄,彙整成每周、每月的數據,藉此比對預估與實際進行的差異,修正執行策略。而為了讓全公司在統一的標準下執行,因此由另一群人負責督導,也為了確保PM不會謊報,所以又讓各PM互相檢核對方的專案。

一個看似完整的管理結構,其實在運作上卻是困難重重 :

 

1.該公司的管理框架是以管理的角度出發,因此各種表單皆是為了讓管理能有效掌控專案而設計的,但軟體開發卻有大量的工程資源耗用,進度很難透過表格呈現,因此只能依投入的人力、時間來進行回報,本身就存在管理上的盲點。除此之外,公司長時間的工作文化,已經造成期初估算的數據有誤,進而影響後續的追蹤,這些卻是表單中看不出來的現象。

 

2.所謂管理是管事理人,在朋友的案例中,公司對於管理事務十分有一套,卻忽略了人性。管理思維中,透過數據的呈現可以快速掌握專案的現況,但過多的paper work,反而讓團隊成員產生反感,不但數據不真實,過程中還浪費了不少時間在定義規格。不斷交叉比對以及頻繁的會議,則顯示對PM的不信任,在不被公司信任的前提下,PM又如何展現應有的態度呢? 於是錯誤的資訊又在執行過程中持續回報,累積到最後就產生與實際開發進度完全不同的結果。

 

舉一個例子來說,朋友所負責的專案中,包含了數個手機應用程式的開發(App),專案計畫書內明訂前三分之一的時程進行需求訪談與系統設計,並於檢核點產出系統設計規格書,在這段過程中,投入的人力相對少,而且因瀑布流的開發形式,造成專案前後資源分配不均,但為了順利取得公司預算,通常會將資源比重平均化,計算出合理的人力與軟硬體,進而編列部門預算。期初的估算值錯誤,每月追蹤的時候,PM為了降低被稽核而衍生的多餘工作,開始美化數字,讓專案看起來似乎在初期就投入不少人力,但相對的產值卻是偏低的。可是過程中公司多半只針對文件進行查核,無法了解軟體真正開發的進度,所以即便投入了大量行政人力,還是無法找出真正的原因,進而如願提升專案的品質。

 

在這個例子中,公司設計了完整的管理架構,也運用大量的數據來掌控進度,卻忽略了原有的工作文化以及人性的反應,所以一直陷在數字的謎團中無法釐清問題(當然也有可能是大家睜一隻眼閉一隻眼),所以他們的專案就這樣始終處在產值十分不穩定的狀態,而PM總是要應付許許多多的paper work。

 

作者:Victor

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