上禮拜公司裡頭某位主管問我對部門的管理梯隊的想法，我說我心裡有底，而且早就已經在培養人員進行接班了，他聽完我的規劃與現況，他驚訝的問我：「你怎麼有這麼多人好用？」
我們今年成立新單位，在新老闆帶領下，部門日漸茁壯，在去年底聽到今年的組織變動後，棋子早已安妥，也規劃好今年一整年的管理梯隊，同時也在過程中陸陸續續的發掘member們更深入的特質，也不斷的要求大家去思考自己未來的方向，因為人員的培訓，除了考量主管對工作的安排外，member們的意向也很重要，有些人很會寫code，也愛寫code，那就讓他專注在技術上頭吧；有些人能寫code，但專案管理更厲害，也對管理有興趣，那就讓他試著往PM角色前進吧；有些人很全能，什麼都會，就像一隻活棋，那就看把他放在什麼位置最有價值了。
如果你期許有個member能在未來接手你的工作，那你早就該培養他做你平常在做的事情，如果你平常的工作就是專案管理、做研究、產出報告、管理人員，那你就該讓你想要培養的人做你部分的工作，他才有機會做中學，時間到了他可能已經學會專案管理與做研究，剩下兩項就是他要持續學習的，銜接上他可能只有一些些吃力，但如果你要求一個member要接手你的工作，但你安排他的日常工作時，卻還是叫他不停的寫code，那時間到時，他就要同時學習四項不同的專案技能，相對來說是吃力的。
我的觀念其實很簡單，你要培養一個人，就該從日常訓練起，平常多花點時間指導，冒一些些他犯錯可能給你帶來的風險，那人員的成長就可以與時並進，不會真的等到要人的時候才發現沒將可用，我們在打電動時都知道要一步一步把等級練上去，才能去打高等王，但在現實生活中我們竟然期望當高等王出來的那一天，我們隨便從隊伍裡抓一個勇者出來就可以收拾魔王，這不是很天真嗎？
人員的培育，只能按部就班，但要有計畫，有時間表的進行，不提早進行，永遠都會有缺口出現。
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作者：gipi
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