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企業的接班問題往往讓人傷透腦筋,因為愈高階層,面對的問題往往有愈高的不確定性

不單單要面對數字,還要面對人,面對各種嚴峻的問題,多變的環境與競爭,找到接班人來接手自己的位置,

他如果不能作的比你好

最少要能作的跟你一般好,但高階主管本身的能力很強,

若無法有效的培養並識別出合適的接班人,那你的下場要不做到死,要不卡在現在的位置不上不下。 

 

 successor

專業經理人對培育接班人這個議題

在心態上需要更加積極,因為唯有當有人能取代你時,你才有機會站上更大的舞台,

往下我提出幾個我自己在挑選接班人時的做法,或可給其他人一些參考:

 

讓他招募人才

看看他在面試時問的問題,看他問哪些問題?怎麼去介紹公司與職務?如何要求面試者?挑戰面試者?

怎麼給面試者打分?為什麼這樣打分?決定給他多少薪水?為什麼給這個薪水?最終他決定錄用與不錄用的原因為何?

從這邊可以看出他決定錄取的人的水平如何

一個人怎麼看待招募,會決定他下面會有一群什麼樣的人,

如果他總是挑選平庸之輩,那他的團隊註定平庸,也很難預期他會帶出多了不起的團隊與交出好的成果;

而他在面試中問的問題也很重要

這些問題是否具有足夠水準,是否真的問對了問題,

你可藉此觀察出他未來在面對問題時,他如何對他的部屬提問,如何對自己提問。

光是從招募這個環節,我們就能觀察出很多人格特質

 

看他如何處理事情

我在帶人的時候,當我看到部屬碰到一些難題,我往往不會立刻動手幫他,

而是會看他如何應對,看他如何做決策,看他如何溝通與交涉。

他怎麼獨力解決問題,如何獨立思考,這都是我所觀察的重點,

商業環境變化很快,很多問題可能是沒有前例可循,所以自己怎麼想辦法去找出答案變得很重要。

很多剛升上主管的部屬會擔心做錯決定

所以會來諮詢我該怎麼做才好,此時我往往是直接問他:「你覺得怎麼做才好?」,

此時他大多會提出他的想法,這些做法不見得百分之百正確,但只要有6-7成把握,

我就會跟他說:「那就依你想的去做吧。」

當然我自己必須要做好備案,讓他有犯錯的空間,但又不會造成太大的傷害。

接著你要觀察他在面對決策正確與錯誤後的反應

你可以觀察出這個人是『敢衝』還是『小心謹慎』,是會『自我修正』還是往死胡同裡鑽。 

 

給他一個兩難的選擇

看他如何思考此問題,如何剖析問題,如何在理性與感性間抉擇,

看他選了什麼,捨了什麼,又或者他能找出兩全其美的解決方法。

兩難的抉擇往往可以觀察出一個人的價值觀

如果最終的結果是他能兩全其美,

那你也會發現到此人的能力可能比你預期的更好,

因為一個在你眼中兩難的選擇,他竟能完美的解決,此時只有開心而已。

 

challenges

面對挑戰性問題

如果一個人在面對挑戰性問題時顯得手足無措,或者惱羞成怒,而不是坦然的面對這些挑戰或質疑。

有些人面對挑戰性問題時會有很強的防備心

會覺得對方在質疑自己的能力、專業,甚至人格,這樣的人其實缺乏自信且只能跟說好話的人一同共事,

如果你要找內心強大的夥伴,千萬不要考慮這樣的人,因為你會花很多的時間去處理他的心情,深怕他受到傷害。

但只有面對挑戰性問題

我們才能不斷的找出盲點與可能的機會,才能持續的進步與突破,

如果我們害怕自己的專業領域被挑戰,擔心自己過去的經驗被質疑,而把所有的挑戰性問題拒於門外,

這種人能帶給你的就是他過去所經歷過的一切,很難創造超出預期的成績。

如果你很強調接班人要有強健的心理素質,那無法面對挑戰性問題的人就可以先排除了

 

讓他負責一個時程非常緊急的案子

看他如何協調資源、溝通任務優先順序、確認專案範疇,

如何在滿足需求的情況下帶領團隊準時上線

這個case可以直接看出此人的溝通協調能力,判斷事情優先順序,掌握進度與領導能力。

有時甚至我會指派一個跨部門的專案給他,看他在處理案子時,

是會把所有的事情都當自己的事情處理,

還是仍在談權責切分,還在想辦法給自己找退路。

如果是前者,那此人對事情是抱持著當責的態度,是能交辦重要事情的人。

 

帶他出席你與會的會議

我還是個工程師的時候,我師父就時常帶我出席他所與會的會議,包含團隊例行會議、產品會議、高階主管會議等,

有時他會讓我代替他簡報,會在會議中諮詢我的意見,也會在會後問問我對當天會議的看法

他會以他的經驗跟我說今天會議該留意的地方,這對我的幫助很大。

當然在會議中我也會看到其他單位跟老闆們怎麼challenge他,

而他是怎麼回應的,我看到他的power,也看到他所遭遇的困難,這是最真實的體驗。

所以,如果你要人接班,就帶著他去參加適合他出席的場合吧。  

 

讓他做我本來在做的所有事情

而我從旁觀察他在處理每個任務時的表現,在經驗與火侯上可能稍有不足,

但做事方法、應對態度、思考全面性、如何處理大量資訊、如何與同儕互動、如何與部屬互動等,

應該能充分的顯示出此人是否具有足夠能力或潛力。

你必須要把你手上的工作一件一件的交給他去做,讓他體驗你的壓力和你面對的問題,這往往是最困難的一點,

因為很多主管說要培養接班人,但又不想授權,死命把把決策權握在手中,那只能說活該你找不到人接班了。

 

接班人不是等到你要老的時候才培養

你該從接手新任務時就思考你的接班人在哪;也不是只有CEO才要培養,

團隊中每個重要的崗位都要思考自已的接班人在哪,找到接班人,是每個人都該思考的問題。

 

 

 

 

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作者:gipi

Blog:https://www.dotblogs.com.tw/jimmyyu/1

圖片來源:1 2

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