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兩天課程 輕鬆讓你 “提案翻倍” 的潛意識簡報吸睛術。

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現在的專案進度是… 為了有效的管控專案,專案經理通常會要求團隊成員回報任務進度,然而,我們怎麼去定義任務的完成百分比呢?由於任務性質不同,定義任務完成百分比的方式也就不一樣,就好比,寫了100行程式碼,請問這樣的進度代表多少?10%?20% ?還是80%?有些任務其實只有開始跟完成,也就是0%或100%!中間的過程其實很難定義完成百分比的!

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PPT轉成PDF失敗,出現錯誤的LOG檔案怎麼辦?

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專案經理必懂的十大報表-(七)工程支出累計曲線-S曲線

專案怎麼估算總成本 想像一下,當你想要來場出國自助遊,你會計算需要準備多少錢呢? 首先,一定會花費的包含了:機+酒,當然了,也需要準備一些吃飯、交通、以及購物的預算,最後,為了安全起見,再帶一張信用卡好了!沒錯,大體上出國自助一般都會這樣的方式預估需要準備的金錢。

範疇管理 時程管理 專案管理十大報表

專案管理是一項艱難的工作。為了實施一個專案計劃,專案經理得時刻周旋於各利益相關者及企業所有可能受此專案影響的人當中。這些人包括專案發起人、終端用戶、專案指導委員會成員、專案組成員、直線經理、法律部門、保安經理等。若專案經理能永遠與各相關人士保持一種非對抗的關係,那還算好。但專案經理這一角色的本質往往會導致爭端的出現,而爭端則極易引起敵意。

專案經理有一項吃力不討好的職責,那就是要確保專案的範圍,或更確切地說,是要確保專案範圍與預算之間的平衡。專案範圍指的是,為了能生產出具有所要求的特性與功能的產品而必須進行的工作。對許多專案來講,進行範圍變更的壓力在專案初始時就會出現,而出於種種原因,這方面的壓力又會不斷地累積。這些原因包括,缺乏充分的前期細節描述、範圍說明沒能很好地落實到具體的工作任務中、要求對產品不斷地進行改良或出現了新增的要求,這些僅是部分情況。討論或協商範圍變更的會場可能很快就變得氣氛緊張,因為負責的專案經理有義務堅持既定的預算。

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面對變更怎麽辦

為了能更好的維持範圍與預算的平衡,專案經理不得不經常說“不”。經常說“不”的人往往都不受人歡迎,特別是如果那些聽到“不”字的人並不習慣被人拒絕的話,那更是如此。但是專案經理必須很快就鍛煉出這方面的技巧。大多數專案的利益相關者關注的都只是他們自身的利益,而並非專案的總體目標。在利益相關者個人願望與對企業的總體影響之間不斷進行的紛爭會使人覺得,專案經理不是很合作。專案經理能否成功,關鍵取決於他們是否有能力利用自身處理人際關系的技巧來緩解這一難題。許多專案管理課程及書籍給人造成的印象是,範圍管理就是直來直往地運用已經充分定義的流程:建立一套範圍說明;開發一個工作分解結構;制定一套變更流程並對更改的要求做出回應。然而對變更流程的管理只是難題的一部分。為了防止因變更造成混亂,專案經理必須培養管理整個流程環境的能力,這就需要在問題出現前就對其有所預見,並且要處理好團隊對變更的預期。

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專案經理應該帶給人一種認識,那就是“變更不是件好事”,除非時間進度及預算也伴隨變更而有調整。專案的利益相關者常常利用高壓手段迫使專案經理接受額外要求,而預算及時間卻沒有增加。隨著專案推進,範圍變更的壓力往往會增加,特別是發現在預期的範圍與實際的範圍之間存在差距時。這些差距往往是因為對專案細節的忽視或早期參與不足,由此造成功能失調。專案經理可能會被迫在沒有適度預算增加的情況下就接受某些變更。如果這種情況不加遏制,專案肯定不會成功,而專案經理也會被追究責任。對這些情況要立即予以記錄,不應該過後才試圖對事實進行再現。定期狀態報告是一個很好的工具。在極端情況下,專案指導委員會也能幫助維持預算。但是這根最後的救命稻草要慎用,因為專案的利益相關者若知道他們要求拓展範圍的越權行為被高層獲悉的話,是會很不高興的。

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擴大專案範圍的壓力也可能來源於專案自身,這是由小組成員的行為而造成的。在將專案範圍分解成各個可執行的任務時,小組成員會有意或無意地增加額外的要求。小組成員並不總是參加初期的範圍對話,或者並不仔細地閱讀範圍說明(或初期合約)。小組成員也經常建立他們個人與客戶的關系,並熱衷於討好客戶。為了克服這種情況,專案經理必須帶領專案小組深入了解專案要求。要向你的小組強調,如果客戶訂的是一輛不帶助力器的豪華轎車,你也要完全照他意思供貨。這就是合約裡規定的,也就是預算裡規定的功能。堅定、持久地堅持按照既定範圍辦事,會給小組成員定下恰當的預期,並盡量減少對產品功能的隨意增色。這樣的做法可能會被一些小組成員看作是管得太多,並受到他們的反對,但不要就此放棄。在極端情況下,可能會有必要更換小組成員,以保證專案範圍不走樣。但好在一旦專案目標被明確地提出後,大多數小組成員都會接受專案經理的指示。

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文章來源:世界經理人

圖片來源:1 2 3 4

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