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專案團隊管理的八個建議:提升溝通技巧

對於許多專案經理而言,專案團隊管理恐怕是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個專案團隊中,有各種不同的人員,他們具有不同的背景,有著不同的特長,也具有不同的性格特征。如何充分發揮每一位團隊成員的積極性和特長,並保證這些積極性和特長的發揮能夠與專案目標保持一致

溝通管理 整合管理 專案管理

專案經理必備八大法寶

出來混的沒幾個法寶,還怎麼當專案經理!

生活中看專案管理 整合管理 專案管理

如何選擇“對”的圖表,到讓圖表自己開口說話

前一陣子有位朋友給我一張有趣的圖表資料,這份圖表主要是由農委會提供並說明台灣農產品出口創新高,以下是新聞中的圖片,我仔細看了這份圖表,腦中卻出現了?主要是因為圖表用折圖來呈現,折線圖主要的目的是看趨勢的變化,因此,通常X軸是時間,像是下圖所示:

大數據應用

專案成本管理如何做到又好又省錢

成本控制的物件是專案、主體是人的管理活動,目的是合理利用人力、物力、財力,降低成本,增加專案效益。因此,成本管理要遵循以下六個原則。

成本管理 整合管理

專案組織管理如何做好分工?

組織中的任何管理活動都是要人去完成的,所以人是管理中最重要的因素。通過分工把組織需要達成的目標和計畫落實到具體的人,再輸入資源、建立制度、輔以文化,是組織形成並正常運行的前提。“群眾與組織的區別來自於分工”,我非常贊同這句話。如何進行分工? 總結如下:

人力資源管理 專案管理

敏捷專案管理中的成本和時間管理

近年來,隨著客戶對於各領域專案需求的不斷提升與變化,傳統專案管理中的瀑布階段式開發方法已跟不上需求。取而代之的是基於反覆運算、增量開發的敏捷專案管理方法。然而由於多種因素的不完備,敏捷專案管理方法在現階段並沒有有效提升專案的成功率與專案成員的工作效率。這篇文章將著重研究敏捷專案管理中的時間管理與成本管理。

專案管理 敏捷管理

八方面入手實現全面專案預算管理

一、明確組織機構 預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證,組織機構的設置包括各預算機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、企業相關部門的職責。

成本管理 專案管理

六個步驟防範專案風險

專案風險管理由以下幾個步驟組成。這些步驟構成的框架能有效利用風險和專案數據來影響必要的變動,清楚地傳達專案風險,並採取持續的風險管理實踐,在整個專案過程中及時檢測新風險並盡量減少問題。

風險管理 整合管理

導致專案進度失控的五種錯誤

大量的專案交付過程中,經常會出現專案交付的進度於計劃有較大的偏差,導致這種偏差的原因往往是多種多樣的,排除掉各個專案不同的因素之後,一般常見的引起進度失控的原因是下面這五種錯誤。

時程管理 專案管理

專案管理是一項艱難的工作。為了實施一個專案計劃,專案經理得時刻周旋於各利益相關者及企業所有可能受此專案影響的人當中。這些人包括專案發起人、終端用戶、專案指導委員會成員、專案組成員、直線經理、法律部門、保安經理等。若專案經理能永遠與各相關人士保持一種非對抗的關係,那還算好。但專案經理這一角色的本質往往會導致爭端的出現,而爭端則極易引起敵意。

專案經理有一項吃力不討好的職責,那就是要確保專案的範圍,或更確切地說,是要確保專案範圍與預算之間的平衡。專案範圍指的是,為了能生產出具有所要求的特性與功能的產品而必須進行的工作。對許多專案來講,進行範圍變更的壓力在專案初始時就會出現,而出於種種原因,這方面的壓力又會不斷地累積。這些原因包括,缺乏充分的前期細節描述、範圍說明沒能很好地落實到具體的工作任務中、要求對產品不斷地進行改良或出現了新增的要求,這些僅是部分情況。討論或協商範圍變更的會場可能很快就變得氣氛緊張,因為負責的專案經理有義務堅持既定的預算。

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面對變更怎麽辦

為了能更好的維持範圍與預算的平衡,專案經理不得不經常說“不”。經常說“不”的人往往都不受人歡迎,特別是如果那些聽到“不”字的人並不習慣被人拒絕的話,那更是如此。但是專案經理必須很快就鍛煉出這方面的技巧。大多數專案的利益相關者關注的都只是他們自身的利益,而並非專案的總體目標。在利益相關者個人願望與對企業的總體影響之間不斷進行的紛爭會使人覺得,專案經理不是很合作。專案經理能否成功,關鍵取決於他們是否有能力利用自身處理人際關系的技巧來緩解這一難題。許多專案管理課程及書籍給人造成的印象是,範圍管理就是直來直往地運用已經充分定義的流程:建立一套範圍說明;開發一個工作分解結構;制定一套變更流程並對更改的要求做出回應。然而對變更流程的管理只是難題的一部分。為了防止因變更造成混亂,專案經理必須培養管理整個流程環境的能力,這就需要在問題出現前就對其有所預見,並且要處理好團隊對變更的預期。

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專案經理應該帶給人一種認識,那就是“變更不是件好事”,除非時間進度及預算也伴隨變更而有調整。專案的利益相關者常常利用高壓手段迫使專案經理接受額外要求,而預算及時間卻沒有增加。隨著專案推進,範圍變更的壓力往往會增加,特別是發現在預期的範圍與實際的範圍之間存在差距時。這些差距往往是因為對專案細節的忽視或早期參與不足,由此造成功能失調。專案經理可能會被迫在沒有適度預算增加的情況下就接受某些變更。如果這種情況不加遏制,專案肯定不會成功,而專案經理也會被追究責任。對這些情況要立即予以記錄,不應該過後才試圖對事實進行再現。定期狀態報告是一個很好的工具。在極端情況下,專案指導委員會也能幫助維持預算。但是這根最後的救命稻草要慎用,因為專案的利益相關者若知道他們要求拓展範圍的越權行為被高層獲悉的話,是會很不高興的。

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擴大專案範圍的壓力也可能來源於專案自身,這是由小組成員的行為而造成的。在將專案範圍分解成各個可執行的任務時,小組成員會有意或無意地增加額外的要求。小組成員並不總是參加初期的範圍對話,或者並不仔細地閱讀範圍說明(或初期合約)。小組成員也經常建立他們個人與客戶的關系,並熱衷於討好客戶。為了克服這種情況,專案經理必須帶領專案小組深入了解專案要求。要向你的小組強調,如果客戶訂的是一輛不帶助力器的豪華轎車,你也要完全照他意思供貨。這就是合約裡規定的,也就是預算裡規定的功能。堅定、持久地堅持按照既定範圍辦事,會給小組成員定下恰當的預期,並盡量減少對產品功能的隨意增色。這樣的做法可能會被一些小組成員看作是管得太多,並受到他們的反對,但不要就此放棄。在極端情況下,可能會有必要更換小組成員,以保證專案範圍不走樣。但好在一旦專案目標被明確地提出後,大多數小組成員都會接受專案經理的指示。

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文章來源:世界經理人

圖片來源:1 2 3 4

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