在這我使用的工具是策略地圖與平衡計分卡,許多人對策略地圖(Strategy Map),與平衡計分卡(Balanced ScoreCard)有一些負面的認知,認為這類的工具僅適用於大公司,或認為用KPI來管理是一種罪惡。

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在進行策略規劃時,我習慣用以下的手順來進行,這也是為何我要先談以下三個主題:

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策略地圖是幫助我們有效地:

  • 建構策略,把我們的執行方法與計畫具體化
  • 展開行動方案,將填補現況與目標間落差的作法給展開

有了這兩項我們就能更無礙的與團隊溝通。

而平衡計分卡則是將用來定期檢視我們策略與行動方案執行的成效,讓我們知道現況與目標間的差距有多少,也讓我們知道我們每個週期的執行成效,並據此找出可能的改善點,讓PDCA形成一個管理改善的良性循環,其實在談策略地圖前,有人建議先談平衡計分卡,畢竟平衡計分卡的發展時間較早,而策略地圖則是後面衍生出來的新管理工具,但我認為先談策略地圖再看平衡計分卡對大家學習的連貫性較強。

策略地圖

策略地圖的簡單精神就是「說明組織如何創造價值」,這個描述乍聽之下有點像價值鏈,但我認為策略地圖的結構性更強,能更具體地將價值與企業追求的目標間做到更緊密的結合,或許我們可以這麼看兩者間的差異,價值鏈談的是如何透過一連串的價值活動,達成我們訴求的價值;而策略地圖更偏重在實現價值的同時,也要一併達成企業的目標,很多的企業在它所訴求的價值主張上做的很好,但公司卻常常運作不下去,畢竟滿足需求並不等於能賺到錢,否則就不會有一堆免費的軟體始終找不到獲利模式了。

策略地圖的結構基本承襲平衡計分卡,一樣分成四個構面:財務、客戶、內部流程與學習成長構面。下圖是一個很典型的策略地圖,我們便用下圖來解釋策略地圖的基本觀念。

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財務構面

談的是為了達成年度目標,在財務上設定的目標(本文主要著重於營利型組織,非營利單位的策略後續有機會再談),常見的的有增加營收、擴張規模、改善成本結構與增加資產利用率等,而在策略地圖這本書中提到一個很重要的觀念是「策略要在長短期對立力量中取得平衡」,這指的是有時企業會為了短期的價值而犧牲長期價值,例如刪減成本美化財務數據,但實際上降低了客戶服務品質;追求短期的財務目標,而侵蝕了長期的收益。任何的專業經理人都會面對這個對立問題,有多少的CEO有辦法像Amazon的Jeff Bezos一樣扛的住董事會(延伸閱讀),能讓大家別僅僅著眼於當年度的收益狀況,而看重長期的收益,又或許,Bezos並非如此說服董事會,而是大家都很清楚如何在長短期對立力量中取得平衡。

另外,我們也必須清楚財務指標是一種落後指標,因為那是執行到最後才看到的結果,為了改善經營狀況,我們必須要往前看,去看看其他領先指標以及影響領先指標的工作流程。我們可以試著問自己:「如果要達成財務目標,我們需要在哪些地方努力?」,在這個問題背後,我們的答案可能是產品要改善、客戶服務要提升、內部工作效率提高、人力資源問題等,而這眾多的答案就衍生出其他三個構面。

客戶構面

在要達成上述財務目標的前提下,我們需要提供給顧客什麼樣的價值,這邊會談到對客戶的價值主張,畢竟市場上的替代性商品與競品如此多,客戶為何要選擇你呢?上圖枚舉了客戶構面常見的策略,包含提供更具有競爭力的價格、更優良的品質、更親便的服務取得方式、更多元的產品與服務選擇性、更多且好用的功能、提供更優質與友善的服務、發展合作夥伴關係或更清晰的品牌價值在 。

內部流程構面

對客戶的價值是由一連串的內部事務流程所創造,你為了強化對客戶的服務,要把貨物的配送時間從24小時縮短到12小時,便會需要調整內外部流程,包含內部的撿貨、包裝,外部的配送;要推出新的產品,可能涉及的就是新的研發團隊與產品線,以及新產品上市的相關流程與組織調整;要從實體銷售接上電商,則涉及了你如何招攬客戶、做生意與留住客戶等相關流程的改造,所以內部流程構面就是為了達到財務與客戶目標,我們必須要調整、建立與優化哪些流程。而策略地圖這本書一樣將常見的四類流程梳理出來:

(1)營運管理流程:包含供應、生產、分銷與風險管理

(2)顧客管理流程:包含客戶的選擇、招納、維繫與成長

(3)創新流程:包含標定機會、選定產品組織、設計/開發與上市

(4)法規與社會流程:包含環境、安全與健康、招募與社區

許多公司的策略規劃在財務或客戶構面做的都很確實,但在內部流程構面往往做的相對差勁,但其實內部流程構面與策略執行成效的關聯性更強,因為流程才是串連起價值的關鍵活動,所以我非常建議大家在做策略規劃時,需要多花點心力在內部流程構面,而後續的文章我也會跟各位分享如何建立一個穩當的流程。

學習成長構面

談完前三個構面,一般來說我們想做與該做的事情應該大致抵定了,但組織是否已經具備做好上述事情該具備的能力呢?我們的員工是否具備足夠的專業知識與技能?生產力是否有缺口?這是人力資本;我們的系統是否能滿足新的作業流程?,這是資訊資本;我們的組織架構,團隊協作是否能因應新的目標做高效的偕同與運作?

這是組織資本。當我們回過頭檢視組織能力時,可能會發現目標很棒很清晰,但我們卻做不到,這往往是因為在策略形成階段我們沒有將組織能力這種納入評估,而學習成長構面則是幫我們盤點出為了支撐前三個構面,如何善用組織中的無形資產,讓組織能力提升以跟上企業的目標。

行文至此,我們可以看到策略地圖與策略目標間的關係大致可以用下面這張圖來表示,策略地圖衍生自策略目標,並從財務、客戶、流程與學習成長構面一步步展開,這是一種自上而下(top-down)的模式,並在完全展開後從學習成長、流程、客戶、財務,自下而上(bottom-up)開始回推所有的策略是否都與我們的策略目標一致,而這也是一個完善的策略規劃應該具備的要件,所有的目標,一定都有相關的行動支撐,而所有的行動,一定都要與最終的目標有關。

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作者:游舒帆 gipi

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