許多人對策略地圖(Strategy Map),與平衡計分卡(Balanced ScoreCard)有一些負面的認知,

認為這類的工具僅適用於大公司,或認為用KPI來管理是一種罪惡。

在進行策略規劃時,我習慣用以下的手法進行

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策略地圖是幫助我們有效地

  • 建構策略,把我們的執行方法與計畫具體化
  • 展開行動方案,將填補現況與目標間落差的作法給展開

有了這兩項我們就能『更無礙』的與團隊溝通

而平衡計分卡則是將用來「定期檢視」我們策略與行動方案執行的成效,讓我們知道「現況與目標間的差距有多少」

也讓我們知道我們每個週期的執行成效,並據此找出可能的改善點,

讓PDCA形成一個「管理改善的良性循環」,其實在談策略地圖前,有人建議先談平衡計分卡,

畢竟平衡計分卡的發展時間較早,而策略地圖則是後面衍生出來的新管理工具,

但我認為先談策略地圖再看平衡計分卡對大家學習的連貫性較強

 

策略地圖

策略地圖的簡單精神就是「說明組織如何創造價值」,這個描述乍聽之下有點像價值鏈,

但我認為策略地圖的結構性更強,能更具體地將價值與企業追求的目標間做到更緊密的結合,

或許我們可以這麼看兩者間的差異,

價值鏈談的是:

如何透過一連串的價值活動,達成我們訴求的價值;

而策略地圖更偏重在:

實現價值的同時,也要一併達成企業的目標,很多的企業在它所訴求的價值主張上做的很好,

但公司卻常常運作不下去,畢竟滿足需求並不等於能賺到錢,否則就不會有一堆免費的軟體始終找不到獲利模式了

策略地圖的結構基本承襲平衡計分卡

一樣分成四個構面:

財務、客戶、內部流程、學習成長構面

下圖是一個很典型的策略地圖,我們便用下圖來解釋策略地圖的基本觀念。

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財務構面

談的是為了達成年度目標,在財務上設定的目標 (本文主要著重於營利型組織,非營利單位的策略後續有機會再談),

常見的的有增加營收、擴張規模、改善成本結構與增加資產利用率等,

而在策略地圖這本書中提到一個很重要的觀念是「策略要在長短期對立力量中取得平衡」,

這指的是

有時企業會為了短期的價值而犧牲長期價值

例如刪減成本美化財務數據,但實際上降低了客戶服務品質;

追求短期的財務目標,而侵蝕了長期的收益。

任何的專業經理人都會面對這個對立問題,有多少的CEO有辦法像Amazon的Jeff Bezos一樣扛的住董事會(延伸閱讀),

能讓大家別僅僅著眼於當年度的收益狀況,而看重長期的收益,

又或許,Bezos並非如此說服董事會,而是大家都很清楚如何在長短期對立力量中取得平衡。

另外,也必須清楚財務指標是一種落後指標

因為那是執行到最後才看到的結果,為了改善經營狀況,我們必須要往前看,

去看看其他領先指標以及影響領先指標的工作流程。

我們可以試著問自己:

「如果要達成財務目標,我們需要在哪些地方努力?」,

在這個問題背後,我們的答案可能是:

產品要改善、客戶服務要提升、內部工作效率提高、人力資源問題等,而這眾多的答案就衍生出其他三個構面。

客戶構面

在要達成上述財務目標的前提下,我們需要提供給顧客什麼樣的價值,這邊會談到對客戶的價值主張,

畢竟市場上的替代性商品與競品如此多,客戶為何要選擇你呢?

上圖枚舉了客戶構面常見的策略,包含:

提供更具有競爭力的價格、更優良的品質、更親便的服務取得方式、更多元的產品與服務選擇性、

更多且好用的功能、提供更優質與友善的服務、發展合作夥伴關係或更清晰的品牌價值在。

內部流程構面

對客戶的價值是由一連串的內部事務流程所創造,你為了強化對客戶的服務,

要把貨物的配送時間從24小時縮短到12小時,便會需要調整內外部流程,包含內部的撿貨、包裝,外部的配送;

要推出新的產品,可能涉及的就是新的研發團隊與產品線,以及新產品上市的相關流程與組織調整;

要從實體銷售接上電商,則涉及了你如何招攬客戶、做生意與留住客戶等相關流程的改造,

所以內部流程構面就是為了達到財務與客戶目標,我們必須要調整、建立與優化哪些流程。

 

《策略地圖》將常見的四類流程梳理出來:

(1)營運管理流程:包含供應、生產、分銷與風險管理

(2)顧客管理流程:包含客戶的選擇、招納、維繫與成長

(3)創新流程:包含標定機會、選定產品組織、設計/開發與上市

(4)法規與社會流程:包含環境、安全與健康、招募與社區

許多公司的策略規劃在財務或客戶構面做的都很確實,但在內部流程構面往往做的相對差勁,

但其實『內部流程構面』與『策略執行成效』的關聯性更強,因為流程才是串連起價值的關鍵活動

所以我非常建議大家在做策略規劃時,需要多花點心力在『內部流程構面』

而後續的文章我也會跟各位分享如何建立一個穩當的流程。

學習成長構面

談完前三個構面,一般來說我們想做與該做的事情應該大致抵定了,

但組織是否已經具備做好上述事情該具備的能力呢?

 

我們的員工是否具備足夠的專業知識與技能?生產力是否有缺口?這是人力資本;

 

我們的系統是否能滿足新的作業流程?這是資訊資本;

 

我們的組織架構,團隊協作是否能因應新的目標做高效的偕同與運作?這是組織資本。

 

當我們回過頭檢視組織能力時,可能會發現目標很棒很清晰,

但我們卻做不到,這往往是因為在策略形成階段我們沒有將組織能力這種納入評估,

而學習成長構面則是幫我們盤點出為了支撐前三個構面,

如何善用組織中的『無形資產』,讓『組織能力提升』以跟上企業的目標。

 

大致可以用下面這張圖來表示

說到這裡,我們可以看到策略地圖與策略目標間的關係,

策略地圖衍生自策略目標,並從財務、客戶、流程與學習成長構面一步步展開,

這是一種自上而下(top-down)的模式,並在完全展開後從學習成長、流程、客戶、財務,

自下而上(bottom-up)開始回推所有的策略是否都與我們的『策略目標一致』,

而這也是一個完善的策略規劃應該具備的要件:

所有的目標,一定都有『相關的行動支撐』,

而所有的行動,一定都要與『最終的目標有關』。

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gipi

作者:游舒帆 gipi
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