專 案 管 理 輕 鬆 學

專案的成敗該不該把責任歸到執行人的頭上？

專案結束後，在總結會上，往往是互相埋怨，互相指責，成為了誰都不承擔責任的指責批判會。

出現了，專案的策劃人說執行人的執行力太差。執行人說策劃方案根本行不通，落不了地！誰之過？

第一、強調執行力的前提是

保證專案策劃方案的可行性。

我們常見的一種現象是，專案策劃方案聽起來很有道理，甚至可以說完美！

老闆只是按照專案策劃人的角度去理解策劃案，其結果是：太好了！然後就一聲令下：要嚴格按照策劃方案執行！

專案策劃人在制定策劃方案時

如果根本沒有考慮專案執行人的實際情況。專案的策劃人和執行人，在專案執行之前沒有交集。

專案的策劃人不瞭解執行人，執行人不懂策劃人！執行力從何談起？

第二、在專案方案可行的情況下

讓執行人理解策劃方案的戰略意圖，成為執行力的前提。

不僅策劃人要懂，老闆懂，執行人更應該正確理解策劃方案的各種細節。

通常情況下

專案策劃方案不會將專案的所有細節全部寫出來，甚至有些環節根本無法寫進策劃案，

這就需要執行人在執行過程中做有效的補充或變通。

甚至有些只做戰略規劃的公司

他們的戰略規劃案根本沒有細節，需要執行人根據戰略規劃，完善，

甚至創造性的完成戰略規劃，執行人實際上也是專案策劃人。

所以，策劃人如何讓執行人『正確理解』策劃案就顯得尤為重要，

最快的方法是

將策劃案分解為若干執行板塊，分別給不同的執行人進行系統的執行培訓，以及遇到特殊執行情況的應對策略和方法。

讓執行人對執行的專案深入的理解，相信，並且他認為是可行的，只有這樣才能完美的執行下去！

沒有哪一個人能做好他認為根本不可能的事情！

第三、當遇到執行異議時

執行人的態度和做法，直接影響執行的進程和結果。

現實的情況往往是，執行人在執行的過程中，他遇到困難或者他認為應該怎樣，他就自作主張的，

想當然的按照他的意志去做事情。其結果，往往是背離了策劃案的初衷！

因此，專案策劃案在執行過程中必要的跟蹤監督是非常必要的，否則，很難達到預期的目標和結果！

第四、專案的執行過程中，

涉及到多方的溝通、組織、協調、配合。

而現實的情況是，各執行部門各自為戰，事不關己，高高掛起。內部溝通成本太高，有效性差。

因此，一旦『策劃方案進入執行階段』，『建立的方案執行通報』及『協同作戰體系』顯得尤為重要。

否則，要想達到專案所要的預期，甚至是超預期的結果，簡直是天方夜譚！

第五、在專案過程中，

通過各種形式的活動建立執行團隊的榮譽感異常重要。

讓執行團隊始終帶著榮譽感而戰，有時候單單多給錢是解決不了問題的！

當一個專案啟動時

最好是在專案的策劃階段，就讓專案的主要的執行人參與進來，

這樣，執行人對於專案策劃案的過程有較為深入的瞭解，對於策劃案背後的東西熟知於心。

在執行的某環節的可行性問題

在專案策劃案沒有形成之前就能做到很好的論證，

不至於在執行階段出現不可挽救的問題，當策劃和執行能在執行之前就能上下貫通的時候，

專案的成功就占到了一半了！

專案的執行人，也會為他認為對的事情盡自己最大的努力，甚至是創造性的完成目標。

本文轉載至：致信網 

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