專案管理輕鬆學

以條列式方式快速的整理,並說明該領域的專案管理知識該如何落實與實現。

承包人為了使專案成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作稱為專案成本管理。專案成本管理就是要確保在批准的預算內完成專案。專案成本管理是在整個專案的實施過程中,為確保專案在以批准的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。

 

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專案管理顧問公司將職場人需要具備的能力很簡單的區分成2大塊:『軟技巧與硬實力』。

無論是公開班或公司內訓都可以遵循這樣的模式進行,相信透過我們的專業,可以帶給你更大的收穫與成果!

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當銷售人員興沖沖的告訴你又接了一個單子,只見合約上對需求內容只是寥寥幾行時,你是否又頭大了。對於銷售人員接單是他們的目的,在客戶處他們往往把話說的很滿,這也能行、哪也能做。實際上,很多功能的實現要讓我們付出非常大的代價,那我們在專案需求管理方面要怎麽做呢?

對於一名專案經理來說,做出讓客戶滿意的產品是我們的終極目標。但實際情況會是這樣嗎?現實,我們在專案開發過程中會遇到各種問題。

 

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專案管理的步驟方法

通常來說,現在的專案管理有兩種方法:傳統的方法需要識別一系列需要完成的步驟。相對的是敏捷軟體開發方法,專案被看作一些相對小的任務,而不是一個完整的過程。敏捷軟體開發的目的是盡量小的管理費用來制定標準、審核、文件、報告、會議和許可。

 

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不管你是從事什麽行業,什麽職位,做什麽事都是慢慢深入,逐層遞進的,下面就著重以專案經理這職位來細說專案經理的三個層次看你到達哪層了。

 

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大型新資本專案所需要的資源在全世界都很稀少,從材料物品(例如鋼板和水泥)到工程、採購及建設人員的各種短缺都在使專案進度大大延遲並導致新工廠、煉廠以及廠房成本超支。這種壓力在亞洲是最大的,今後7年中,預計全世界50%以上的資本投資會投到這裡。許多的西方企業深入瞭解了這一地區的快速增長,他們發現,最好的亞洲企業所擁有的不僅僅是本地優勢,而且還在大型工業設施的成本控制和建造時間方面超越了全球重量級企業。

例如,印度最大的私營企業瑞來斯實業公司(Reliance Industries)在賈姆納格爾建造了一座世界級的煉油廠和石化聯合裝置,其資本成本比世界其他地區同類裝置所需的成本低20%,投入運營所需要的時間也短30%。越來越多的亞洲企業在達到發達國家的質量和安全標準的同時實現這種收益。在這些企業向西方擴張、參與資本專案競爭時,以往的成功經驗會增強他們的實力。

調查發現,成本和完工時間差異中大約一半是由亞洲當地的條件造成的,例如,土地成本、稅收以及監管,還有在其他地區既不常見也不可轉移的做法。亞洲企業的另外一些優勢則已經是全球最佳做法(例如,對多個設施運用標準設計,以及同時處理專案的不同部分而不是依次處理),盡管亞洲可能在這些方面向前推進了一些。

 

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談起專案收尾,根據PMI(美國專案管理協會)的概念,專案收尾包括合約收尾和管理收尾兩部分。合約收尾就是抓起合約,和客戶一項項的核對,是否完成了合約所有的要求,是否可以把專案結束掉,也就是我們通常所講的驗收。管理收尾是對於內部的,把做好的專案文件歸檔;對外宣稱專案已經結束;轉入維護期,把相關的產品說明轉到維護組;進行經驗教訓總結,專案成員一起來"懷舊"學習一把。

談到專案收尾,可能很多同事都有一大段的牢騷,血淚史當然是少不了的。相信誰都經歷過在專案"接近"結束的時候陷入困境的情況,客戶不斷的提出新要求;以為已經做完了"該做的事情",結果拿起合約一看,天啊......客戶要一項一項地對合約的話,根本就不可能驗收。我也有過這樣的慘痛經歷,就來聊一段吧。

 

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1、概念:

專案變更管理是指專案組織為適應專案運行過程中與專案相關的各種因素的變化,保證專案目標的實現而對專案計劃進行相應的部分變更或全部變更,並按變更後的要求組織專案實施的過程。

 

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作為專案經理,您僅僅具備專業知識和敬業精神是不夠的。如果溝通方法不得當,可能一不小心就會前功盡棄。下面這六大溝通技巧能夠幫助您事半功倍地溝通,從而促進專案工作順利開展。

 

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一個團隊中經常會充滿了這樣的爭吵:

“你這個test寫得太複雜,我看不懂,建議重寫!”“我不覺得複雜啊,是你看得不仔細”

“你這個函數寫得太大,test肯定無法覆蓋所有分支!重寫!”“我已經用客戶端測試過了,沒有問題“

”客戶端測試通過,但是test沒有覆蓋所有分支,這是不行的,難道每次修改這里都用客戶端來測試這個函數有沒有問題嗎?這樣代價很大,最後會導致無法修改。“”我test寫那麽完整,程式都無法按時提交了,這個責任誰來負擔?“

”你test不寫完整,程式耦合性太高,下次這塊程式出了問題,責任你負擔的起嗎?“

 

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公司生產良率不夠高,因此Augus 持續生產良率問題作改善

Augus詢問"大家對每天生產指標及工廠整體狀況是否夠清楚?"

"我們產能有符合生管安排的量,所以我們是達標了"

"問題你們投了多少量才達到? 你們產出的良率和品保檢驗的良率是否相同?"

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專案管理最核心的問題仍然是人的問題,從招人到識人,從用人到激勵人,從單個人到團隊。所有的流程,方法,工具和技術固然重要,但是最終執行的仍然是人。不論企業是實施了ISO,CMMI還是IPD,最終都不能忽視了人在專案和團隊中的作用。所有的招聘,培訓,技能評估,績效等全文圍繞人來展開。這個時候你會發現企業的HR其實重點已經過渡到了制定大的人力資源流程和方案,到了具體的執行很多還要靠專案經理落地,對於矩陣式的組織中同樣的道理,專案經理務必不能有一種思想就是人的問題是職能線領導的事情,跟我沒有關係,我只管用人。在強矩陣環境中人基本都跟著專案走,因此平時的溝通,激勵,團隊,培訓很多內容其實都需要在專案層面開展。

 

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有人問Mr. E針對有大公司同仁集體罷工的想法,Mr. E認為,管理者在第一時間並未做好妥善的處置是最大的問題。

Mr. E 說:美國技師海因利奇法在分析統計勞動災害事件時提出:""1:29:300法則"

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話說上次針對基層人員(作業員級)的流動性作調整看來有成效,

老闆看到了就問:"同樣的狀況針對其他間接單位時,會是甚麼樣的情形呢?"

人資小孫 先針對所有間接單位人員離職時,進行主管訪談

大多數的人回覆的是家庭因素、生涯規劃等問題

Augus笑著說,這都指是官方回覆,

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專案管理辦公室(PMO)是在管轄範圍內集中,協調的管理專案或多個專案的組織單元。PMO關注於與上級組織或客戶的整體業務目標相聯系的專案或子專案的協調計劃,優先級和執行情況,下列是PMO的一些關鍵特徵。

 

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公司有批出貨可能會延誤,Angus檢視其來自A段成型站即擔誤了原先預計的時程

發現是因其中有設備檢修花了比預期久的時間

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