專 案 管 理 輕 鬆 學

專案經理是開發團隊中最有權力的角色，沒有之一。專案經理這個職位，在很多小公司裡，或者某些大公司裡，直接就是“老闆”，也有叫“製作人”、“總經理助理”、“產品總監”；在更多的一些中型公司裡面，他們就叫“專案經理”；在某些大公司裡面，也有叫“專案助理”的。　

有一個專案經理這樣說：業務方面，我對產品懂得太少，是不是存在的價值不大?如果說有價值，價值在哪裡？

“權力源於選擇性”——專案經理工作本身就是由各種選擇組成。主程決定如何做，客戶和老闆決定做什麽，專案經理決定什麽時候做、用什麽資源做、做到什麽程度、由誰去做等。如何完成作出最合理的選擇，以推動專案成功，是專案經理的最大共享，也是最大的挑戰。專案經理的主要工作內容——溝通、資源、進度：通過溝通，掌握最切實細致的內部和外部的資訊；通過資源工作，讓選擇的餘地更大；通過進度工作，讓選擇得以實現，並且提供真實的反饋，改進掌握的資訊。

從專案管理過程來對專案團隊進行定義：“專案團隊包括被指派為專案可交付成果和專案目標而工作的全職或兼職的人員，他們負責：在預算、時間限制和質量標準範圍內完成被指派的工作；讓專案經理知悉問題、範圍變更和有關風險和質量的擔心；主動交流專案狀態，主動管理預期事件；理解完成的工作；專案團隊可以由一個或多個職能部門或組織組成；如果需要，對被指派的活動進行更詳細的計劃。一個跨部門的團隊由來自多個部門或組織的成員，並通常涉及組織結構的矩陣管理。”本人從事軟體開發幾年以來，先後參與過多個軟體開發團隊，也管理過幾個軟體開發團對，本文談的是糟糕蹩腳開發團隊存在的普通問題。基本上都存在以下幾個方面的問題：

異地開發專案的管理成功與否既是企業跨區域擴張成功的關鍵環節，也是體現企業執行力的重要方面。每一種模式的背後，都體現出公司戰略的影響，如萬科之所以選擇職能管理型集權模式，與其相對簡單的客戶定位、開發品種單一的專業化戰略相關。不同企業對跨區域開發專案的管理模式並不相同，有選擇職能管理型集權模式的，如萬科；有選擇專案管理型分權模式的，如順馳。順馳之所以選擇放權管理模式是因為順馳戰略的關鍵是速度致勝，因此必須由專案公司根據一線情況進行快速決策，若將信息反饋到總部或區域公司，由總部決策，則專案開發的速度大大減緩，這是順馳戰略所不能接受的。

對於一個領導者而言，只有深諳“不在其位不謀其政”的精髓，

自己才能做好管理工作，下屬也才能把工作做好。

在中國的企業中，尤其是中小企業中，許多企業領袖者由於企業剛剛起步，為了節約成本，

對於企業和機構的高層經理來說，當組織結構較大，專案數比較多，並且導致高級管理人員不能經常的深入了解專案發展的情況。這時專案就可能失控。專案的成功，離不開企業內部的支持——無論是資源和資金的分配、歷史上專案實施的經驗教訓、風險的識別與應對、企業的內部管理機制與流程等等。

事實表明，僅僅憑專案經理的努力，是無法保證專案的成功的。高級管理人員必須建立一套管理的組織結構和流程，來確保專案控制，保證達到戰略目標。我們將這種管理結構和流程稱作：組織級專案管理，以有別於通常所說的專案管理。

當你領導一個來自不同部門的團隊，乃至一個由你的同齡人組成的團隊時，人們對你唯命是從是不太可能的。其實，你並不需要同事和下屬的言聽計從——你需要的是他們能出謀劃策、自願合作、共同參與。調查發現，83%的受訪公司存在專案經理短缺的現象。或者它也能解釋戴爾卡內基2012年的一份研究，該研究發現26%的員工在工作中完全置身事外，45%只是在一定程度上參與其中。

你主持了一個電話會議，討論專案時間表、交付成果和截止期限。你掛斷電話，為自己講到了清單上面所有的事項而心滿意足。但過了一段時間之後，也許幾分鐘，也許是幾天或幾周，你發現沒有人真有照做的意思。

“沒人在乎你的截止期限，他們關心的是目標，”高管教練及《新官上任》(First-Time Leader)一書的作者喬治布拉特說。“必須與他們聯手創造一個共同目標，同時向這個目標推進。但學校是不會教你這個的。”

很多企業都採用基於目標管理的績效考核方法。這一方法出發點是通過將組織目標層層分解，將員工的日常工作活動與組織目標緊密的結合起來，以員工完成工作任務為考核重點，從而達到個人績效與組織業績的不斷提升以及企業目標的不斷達成。

然而在具體操作過程中，企業往往感到指標的分解會很困難，尤其對研發人員採用這種績效考核比較困難：產品的開發過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發人員的考核周期相對來說比較長，有可能是半年甚至一年，甚至有些行業例如醫藥行業研發的成果需要8~10年才能見效，而研發的目標又是非常的簡單明確，怎樣保證全體研發人員的工作能夠最大程度的支持簡單具體的企業目標就顯得很重要，簡單的說就是怎樣合理的進行目標的分解。對於研發人員的績效考核指標的確定，有如下的解決思路：

一個研發專案的成敗既有專案外部的因素，也有專案內部的因素。對於專案外部的因素專案組一般是難以扭轉的，例如專案經費的削減，組織的業務方向的變更，客戶對合同的違約等等。幾年前，筆者離開了資訊產業部的研究所，來到一家民營的醫療器械企業，任研發中心的臨床資訊系統專案經理，但萬萬沒想到，筆者所主持的專案失敗了。本文與大家分享一個失敗的案例，從中我們分析失敗的原因以及一些啟示。

對於專案型企業來說，對專案實施過程的監督和管控是整個企業管理領域中最為關鍵的一環，專案管理受到越來越多人的關注。專案進度、專案質量、專案成本，作為專案管理關注的三大要點，專案成本往往最容易被忽略。

為了追求客戶高滿意度，許多專案型企業在實施專案時，往往非常重視要如期將高質量的產品/服務交付給客戶，“按時按質”幾乎成為了他們開展專案工作的最高指南，最後專案成果的確如期按質交付出去了，而專案成本卻處於“失控”的狀態，導致企業需要為此付出沈重的代價，高漲的專案實施成本，如同一個沈重的包袱，一點點地壓垮著整個企業的運營。

優秀的IT專案管理者決定著業務舉措的最終成敗，但真正的頂尖人才還需要具備獨特的綜合性技能儲備——既包括硬技術水準、又擁有軟技能素養。專案經理是為專案的成功策劃和執行負總責的人。專案經理是專案團隊的領導者，專案經理首要職責是在預算範圍內按時優質地領導專案小組完成全部專案工作內容，並使客戶滿意。為此專案經理必須在一系列的專案計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現專案目標。在今天的文章中，我們將一同了解招募專案管理專家時需要關注的九項核心技能。

假如你是一個專案總工程師，怎樣當好專案總工程師，如何抓好質量、技術工作、如何為領導提供準確的基礎數據?總工程師是專案部門的領導，是一個管理者，不是一個辦事員，管理的職責大於個人的質量檢查，所以總工程師應站得更高一些，看得更遠一些，搞好專案的質量技術管理工作。

隨著建築市場的不斷發展，施工專案管理對工序銜接的協調性要求越來越嚴格。僅強調上一道工序為下一道工序服務，工序之間相對獨立的純生產性指導思想的缺陷開始暴露，為此，我的集團在施工專案管理中做出了有益探討，提出了“拉鏈效應”的概念。

我們將工程專案的運作過程比喻成“拉鏈”，“人”就是“拉鏈”中的“鏈頭”，每道工序都是“鏈齒”。“拉鏈效應”就是以人為本，利用資訊反饋，調整各種來自系統內外的偏差，控制施工節奏，保持自身運行的最佳狀態，鑄造精品工程，主要包括三部分：堅持“以人為本”，將人的精神力量、技術力量與施工組織手段結合起來，形成自覺的全盤意識。保持自身工序運行的最佳狀態，運用全面質量管理和適時生產的理論，有效地進行工序交接點的銜接，努力實現整體最優。針對失控問題，制定預防和應急措施，處理好“脫節”與“阻塞”環節，保證順利、迅速地完成任務。筆者結合本集團情況，談談如何發揮“拉鏈效應”。

專案經理是專案團隊的核心，領導力是專案經理最重要的一種能力。專案經理雖比較擅長規劃專案團隊成員的工作，但往往會忽視規劃自己的工作。有的專案經理甚至認為自己的時間自己控制和把握就行了，根本就不需要規劃，這種觀點更是極其錯誤的。那麼專案經理如何規劃才能步入成功呢?

專案經理策劃第一步，在專案啟動之後，為專案團隊設定一個明確的，能夠讓人感到鼓舞的目標。

雙劍破局，給自己建立的使命是“改變世界”，雙劍一出手必定是推進該行業的營銷進程，打破行業的傳統操作模式，把品牌打造成目標客戶的首要選擇。而這個鼓舞人心的目標，就需要專案總監去不斷宣導，讓專案全體參戰部門去惦記，讓大家覺得到了這個境界應該不錯，而自己曾經為這個品牌的建設出過力，這就是所謂的“畫餅”。

在整個專案組中，專案經理應該是整個專案的協調者和組織者，就好像是樂隊的指揮，主要的職能是保證開發團隊協調一致地工作。