專 案 管 理 輕 鬆 學

你無法拿著這張策略地圖直接就去執行了

因為最少你應該還有幾點疑問：

「所有人共同負責一個最大的目標是否會不切實際？」

「業務一部的業績只佔5%，但財務構面的目標卻是整家公司的業績目標，似乎不對。」

「這些目標該歸屬到哪個部門？誰來負責執行？」

「像改善成本結構、增加資產利用率，這是單一部門的目標嗎？還是每個部門都應該要follow？那後勤部門呢？」

「研發相關部門也要背負擴張營收機會這個財務目標嗎？」

「會不會其實每個部門的目標不同，其實不用全部都包含？」

我曾提過這是一個功能型的組織架構

舉個最容易理解的例子，如果今年的財務目標有一項是「降低獲客成本35%」，

一般來說獲客成本大致分為兩部分：1.名單獲取成本、2.客戶開發成本。

基本的概念如下：

名單獲取成本，應該大家都比較理解，就是從陌生的客戶變成實際可以接觸的名單中間所花費的成本，

例如透過廣告投放、關鍵字或SEO等得來的名單，但這些名單基本上尚未付費(先不探討免費的服務)，

所以我們姑且將他與客戶先區隔開來。

客戶開發成本，指的是獲取名單後

你要把他變成付錢的客人，這中間你要負擔多少費用，面銷、電銷、電商模式的開發成本各有不同，

許多人在這個關卡住了，其實用一個簡單的算法，拿面銷為例，

如果一個業務員一個月的平均薪資是4萬元，然後攤提了管銷成本後，每個月的成本大約是4萬*1.5-2，我們用2來算，

所以實際的成本應該是8萬元/月，而一個業務一個月工作25天的話，一天的成本就是3,200元，一天工作8小時，每個小時是400元，

這可以稱為單位工作成本，而平均拜訪一個客戶要2個小時，因此拜訪每個客戶要花費的成本是800元，

但平均每拜訪5個客戶才有機會成交一單，也就是成交率是20%，

那我們應該可以算出要成交一位客戶，業務所要投入的開發成本是：單位工作成本*平均開發時長/成交率 = 400*2/0.2=4,000元。

如果我們要降低這兩部分成本

哪些部門應該將「降低獲客成本35%」列為他的財務構面目標之一？

合理來說，最直接相關的部門應該是行銷部門(名單獲取)與業務部門(客戶開發)。

此外，是否有其他也須對這個目標負責呢？

如果客戶常因為我們支援的金流服務或可接受貸款的銀行較少而成交失敗，

那是否應該把擴增支付與貸款渠道納入改善方案中？

而負責處理此事的財務部是否也要跟著認列這個財務目標呢？

如果因為面銷的客戶開發成本過高

打算優化電商平台的功能，把客戶更多的引導到線上去選購商品，藉此降低開發成本，涉及到產品與技術的改動，

那此時產品研發部門要不要對這個目標負責呢？而客服部門有很多服務客戶的機會，

若能在服務過程設計一些referral program，或許也能透過客戶推薦而取得一些高質量名單，

這也能大幅降低獲客成本，那也應該認列這個目標吧？

上面的問題是我們在做策略地圖很常遭遇到的困境

一般我們會採取以下幾種方法來解決這問題：

１

財務部門與產品研發部門一樣都要認這個財務目標，但必須將這個財務目標拆分成各自能負責的範圍，

例如：整體目標是降低獲客成本35%，那行銷部門優化名單取得可以改善10%，業務部門優化銷售流程可以改善10%，

擴增支付與貸款渠道可以改善5%，改善電商平台可以改善5%，建立referral program佔5%，

大家需要認列好各自的目標，而不是所有人盲目的去做，但最後結果沒達成，你也不知道應該由誰來負責，

這個作法的好處是大家的責任很清晰，但缺點則是大家自己做自己的，可能衍生出資源浪費或衝突

２

建立一個跨部門的project，由最主要的部門當owner(例如業務部門)，由owner統籌各部門的改善方案，

他也承擔了這個目標達成與否的主要責任，這個作法的好處是資訊一致，資源不容易浪費，但缺點則是大家對此事的關注度不一，

我再強調一次：「員工只會做老闆認為重要的事」，什麼是重要的事？就是你有壓績效的那些事，

如果我不需要為了一件事沒有做好負責，你覺得手邊有事情在忙時，我會先做有績效的事還是其他事？這答案顯而易見。

３

所以最終衍生的作法是融合了2兩項，各部門仍要認列各自的改善目標，

但也一樣會有一個project owner來做跨部門的溝通，確保每個部門都有按著計劃在推進

按上述的邏輯往下推，公司內需要把這個財務目標納入部門層級策略地圖的，

最少就有行銷、業務、服務、財務與產品研發部門，這個結構如下：

當你把公司層級的策略地圖逐一往下攤

你就能將各個目標關聯的部門與各自負責的比重給展開來，然後中間就會衍生一堆跨部門的project，非常的複雜，

但這是功能型組織架構的問題之一，當分工非常精細時，大家會各自負責一部分，所以每個公司層級的變動都會牽涉到一堆部門，

但如果你的公司是專案型或混合型組織，跨部門的狀況就會少很多了，這中間的差異你可以回過頭去看看組織架構規劃原則，

並稍加思考應該就能明白，本文我就不再拿專案型組織做案例說明。

大公司的策略之所以不容易運作

很大一部分的原因就在這種錯綜複雜的部門合作關係，這中間涉及到的政治問題，可能遠比企業實際面對的問題複雜的多，

但這系列我們偏重的是工具與程序的引導與說明，我在此就不多談這類問題了，

相信各位看完本篇後應該會對策略地圖的實際使用方式有了進一步的了解。

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作者:游舒帆 gipi

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