• 年屆30的Jason是一個普通的上班族,在公司中的品保部門一直兢兢業業,堅守岡位。但無奈公司高層就是不賞識,好不容易部門有個課長缺,以為這次終於輪到自己了,誰知道命運捉弄人,無語問蒼天,公司召回了已經離職的Ken來擔任課長一職,讓Jason著實的不爽了好一陣子。
  • 美國專案管理大師馬克思懷德曼將風險定義為:某一事件的發生,將給專案目標的實現帶來不利影響的可能性。專案風險是指可能導致專案損失的不確定性,雖然從來不可能完全消除專案風險,盡量減少最嚴重的問題也已足夠。
  • 專案風險管理由以下幾個步驟組成。這些步驟構成的框架能有效利用風險和專案數據來影響必要的變動,清楚地傳達專案風險,並採取持續的風險管理實踐,在整個專案過程中及時檢測新風險並盡量減少問題。
  • 做專案的過程是一個不斷決策與做選擇的過程,但往往與之伴隨著許多風險。因此,用合適的方法進行風險識別是至關重要的。今天跟大家介紹常用的6種專案風險識別方法。
  • 在談及如何利用Excel 製作風險管理之前,我們先簡單的定義什麼是風險? 風險代表不確定,以專案管理角度來看,風險是一個數字的概念,也就是介於 0 跟 1 之間。 已經發生的,我們稱之為『議題』、『事件』或是『問題』,可能發生也可能不會發生,我們便稱之『風險』!
  • 馮諼客孟嘗君 在講這個故事之前,先要介紹一下本期的男二號—孟嘗君。孟嘗君是戰國時期的齊國貴族,叫田文,與同時期魏國的信陵君魏無忌、趙國的平原君趙勝、楚國的春申君黃歇並稱“四公子”。這位田公子最突出的過人之處就是能交朋友,上到皇親貴胄、富賈士紳,下到販夫走卒、豪俠義士,只要你說一句:“土豪,我們做朋友吧!”基本上就算有了長飯票了:包吃、包住不算,連零用錢都管!總之就一句話:有錢,任性!於是天下各路人才紛紛投奔,理、工、農、醫、文、史、經、管,各專業人才濟濟一堂,最鼎盛時號稱有三千門客。
  • 一、有工作沒能力=0 對於每位專案經理來說一定要學會珍惜每個專案,學會感恩每一位專案上接觸到的人。千里之行、始於足下,懂得把握機會的人才會笑到最後,有了工作如果不加以珍惜,金飯碗也會變成泥飯碗。
  • 專案管理涉及方方面面,而風險管理就是其中的一環。要做好風險管理,得先做好風險分類和風險預判,提前想好一些應對措施和應對方案非常重要。
  •     專案成本管理是指在保證滿足質量、工期等約束的前提下,對專案實施過程中的費用,通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的目標,並盡可能地降低成本費用的一種管理活動。成本控制是對象是專案、主體是人的管理活動,目的是合理利用人力、物力、財力,降低成本,增加專案效益。為此,成本控制要遵循以下原則。
  • 專案成本控制工作是一項綜合管理工作。在專案實施過程中盡量使專案實際發生的成本控制在專案預算範圍之內的一項專案管理工作。企業內部控制,是指企業為了保證業務活動的有效進行和資產的安全與完整,發現和糾正錯誤與舞弊,保證會計資料的真實、合法、完整從而制定和實施的政策、措施及程序。專案成本控制涉及對於各種能夠引起專案成本變化因素的控制(事前控制),專案實施過程的成本控制(事中控制)和專案實際成本變動的控制(事後控制)三個方面。 我們以購買一件重要設備為例,說明對專案成本的三種認知——資金承諾、費用和現金流。假設購置了一臺價值180000元的設備,六個月後交貨。那麽在下訂單時刻即產生了180000元的資金承諾,六個月後供貨商交貨同時寄來發票,收到發票會立即得到會計人員的處理,產生180000元的費用,但是付款(現金流出)通常會依照公司付款政策拖延一段時間(假設下訂單8個月之後才開具支票給供貨商)。   1、專案經理思考角度—資金承諾專案管理培訓   下達採購訂單表示承諾在設備按照規定交付使用的情況,向供貨商支付180000元。就專案經理的點而言,只要向供貨商做出了這種承諾,專案預算中可以使用的資金就減少了相應的數額。在製訂計劃和報告成本的時候,專案經理處理的是資金承諾方面的問題。但是會計系統不是為支持專案成本報告工作需要面設計的,同時也無法確認具體的承諾事宜,採購訂單的價值可能直到收到發票的時候才被記錄在案。這對專案經理的財政控制工作造成了極大的損害,因為他無法在特定時刻了解到精確的預算的耗用狀態,由於缺少一個合適的資訊系統,專案經理就只好自己跟蹤記錄專案的種種資金付款承諾。 2、會計人員思考角度—費用   從事編製專案財務報表工作需要確定專案的收入和所有專案費用。在會計系統中,用於財務報告工作費用科目是在收到採購發票的時候才記帳的。因而該設備在六個月後才會被列為費用專案。在會計系統,收入是在專案完成的時候才記帳的。這在那些長期的專案中會產生嚴重的問題,因為每個報告期這類專案的費用都會累計上報,但卻看不到任何收益,在專案最後的報告中收入一次性上報,但與之相關的費用卻很少同時顯示出來或者根本沒有顯示。專案在早期的各個報告期內顯示出了明顯的虧損狀態,而在收入的最終上報時時候卻記錄了超出常規的收益。     對於那些運作時間跨越多個年頭的長期專案來說,這可能會造成嚴重的誤導。為了避免這種混淆,大部分長期專案的損益表按照“完工百分比”來計算收益和費用專案。其基本目的是在每一會計期間內平均“攤銷”專案總收益的一定百分比(基本上與專案工作的完成情況相吻合),經將適當水平的成本抵消,從而得出一個比較容易接受的邊際利潤數據。在每一會計年度的期末,需要對記錄的成本數據進行調整,以反映費用的實際發生情況和損益表中所記錄的理論數值之間的差距。 3、財務部門思考角度—現金流   財務部門負責管理組織的資金,同時還需要為專案的每一筆付款保證足夠數額的現金。閒置的資金會被存放到生息的帳戶或投資於其他地方,以使組織獲得更大的收益。財務部門主要關註的是資金何時用來償付發票,因為他們需要將這些資金閒置的時間跨度最小化。因而,財務部門其實是將專案成本看作現金流。下達採購訂單對財務部門僅僅意味著未來的現金流出,此時不需要他們採取任何行動。一旦付款到期,他們就提供相應的資金,付出款項,而真實的現金流出也被記錄在案。 4、成本的概念不僅僅侷限於專案工作的完成   過程中所產生的各種費用,組織各職能單位處理成本的方式也會影響到專案的績效、利息支出和盈利能力。專案經理必須完整理解專案成本的概念,並熟悉記錄和報告本數據的會計系統。成本是專案管理工作的一個必要因素,儘管成本會計系統非常複雜,但是專案經理仍然必須對其進行深刻的理解。專案經理還應該認識到專案成本的時間效應,以及承諾、費用和現金流之間的差別。一旦掌握了這些專案理財的概念,專案經理就可以應用這些知識,從各個成本因素著手,通過控制專案工作進度和專案工作的完成時間,對專案和組織的盈利性施加影響。       文章來源:專案管理者聯盟 圖片來源:1 2 3 4    
  • 從管理層面上看,成功的專案大多是相似的,失敗的專案卻各有各的難題,如前期準備不足、預算失控、協同不力等等,這些都是專案管理中可能存在的風險,而管理的好壞影響著專案的成敗和企業的長遠發展。了解專案失敗的原因,可以從中汲取經驗,在以後的專案管理中繞過這些陷阱。  
  • 從訂製一個軟體專案到最終的實現不僅是個漫長的過程,也是充滿變數的過程,全面理解與正確領悟用戶需求演變的本質與應對的策略應當是需求分析人員所要具備的素質。有理由認為面向對象的理念降低了開發過程的難度,但卻強化了需求分析在專案過程中的地位與作用。需求分析人員是否具備、是否能夠駕馭面向對象的概念對專案的成功率關係會更加重大。下面就說明一下需求分析與專案風險的關係。  
  • 大多數成員都不希望專案失敗,但是有些專案還是不可避免地失敗了,本文列舉了一些現象,如果在專案中出現了少量所列舉的現象,那麽作為專案經理的你請注意了;如果出現了大量的現象,那麽請十分注意了,專案前景不太妙。  
  • 本人工作六年多,一直從事產品方面的工作,期間也曾激情創業過,無奈很多現實因素重新回到產品崗位,根據這些年的經驗我總結一下,我認為需要有以下幾點:  
  • 軟體專案的管理是人事的管理,是企業明確核心業務梳理流程的過程,也是企業內部積極溝通的過程。在專案管理中衝突的解決是關鍵,下面列出幾個重要的衝突管理。 1.     人員管理—信任和授權,是解決衝突的基本點 企業高層對專案經理要充分的信任和授權,充分發揮專案經理的個人能力。如果在對待專案經理的問題有牽制和太極現象,一定要及早的處理解決。專案的成敗就在管理體制和專案經理,對人的管理是專案管理的核心。 對專案經理的能力要求:熟悉企業現在的工作流程和將來的改革方向,熟悉軟體工程,熟悉專案管理,熟悉企業的管理現狀,能夠預見本行業將來的發展趨勢,有責任心,有創造力,主動溝通,主動挑戰,能夠抓住企業的核心基本點。 有以上的保證,加上專案經理能夠自我否定、堅持不懈、積極溝通,一般專案就會很好的完成。否則軟體專案是完成了,但不是您所要的,更危險的是專案根本不能完成。要防止可怕的事:專案經理換人,高層領導變動,專案需求中間變化,專案小組人員大量流失。針對這些事件的發生,要設立個性化的獎勵制度,提供高效的諮詢途徑,對專案組人力資源的特殊管理,要嚴格按照專案管理的要求進行人力資源培訓。  
  • 只要流程界定清晰,專案經理就能保證專案的發展方向與最終目標相契合。廣義而言,要掌控各種類型專案的發展,首先要關注十個關鍵的流程。 一、生命周期與方法論 專案的生命周期與方法論,是專案的紀律,為專案開展劃出了清晰的界限,以保證專案進程。生命周期主要是協調相關專案,而方法論為專案進程提供了持續穩定的方式方法。 生命周期通常由專案的階段組成(包括:開始、規劃、執行/控制、完成),或由工作的重複周期構成。專案生命周期的細節一般都會隨具體業務、專案、客戶要求而改變。因此即使在同一個專案中,周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、專案交付、專案溝通的要求體現在生命周期標準和考核的方方面面。大專案的階段一般更多更長,而小專案的階段少,考核點也少。 與生命周期類似,專案方法也因專案而易,細節關注程度高。產品開發專案的方法經常涉及使用何種工具或系統,以及如何使用。  
  • 所有的活動組織者都面對著風險,在本章中我們將審視可行的途徑來確定、分析、歸類、降低並監控各類風險。首先,我們應確定風險管理定義。風險是事物可能發生向反面轉變的可能性。活動專案的組織者們常把風 險視為對安全和安定的威脅,事實上風險的含義要更為廣泛。 風險可能包括現金流動中的危機,員工罷工,負面的公眾輿論或惡劣的天氣。最後這項對活動專案的管理者造成了最大的威脅。即使它未對活動專案造成直接的影響,但惡劣的天氣卻減少了人們參加活動專案的可能性,除非人們有必要的預防手段。降雨或風暴的天氣也會對人們的心情和行為動力造成影響,因此在制訂計劃時應把天氣視為重要的關註點。風險管理是確定風險、測評風險並管理控制這些風險的過程。   
  • IT專案與傳統專案的區別 傳統的專案需要經歷的時間長,使用的是有形資源,專案成果是通過對資源的消耗與形態的轉化來逐步實現的。IT專案的實質是“知識轉移”, 專案是以無形的智力產品為專案目標。典型的IT專案是IT系統的建造(如系統集成)和軟體開發專案。 因此說,IT專案的實質是“知識轉移”,而建造專案的實質是“資源消耗”。當然,並非說IT專案中不存在“資源消耗”,也不是說傳統專案中沒有“知識轉移”。這一點應該得到辨證的理解。 積極溝通對任何專案而言,在起始階段就必須定下開發和合作的溝通機制,這一點很重要。在專案啟動後要有效地實行開放溝通。專案出現失敗的跡象時,開放的溝通管道更是不可或缺。專案管理者要跑到利益相關者的辦公室去,解釋該專案為什麽行不通。要告訴別人專案會失敗不是件容易的事,但如果已經有了良好溝通的基礎,至少可以使一件不容易的事變得稍微容易一點。  
  • 當危機專案管理到來之時,作為領導者應是臨危不亂、從容應對,要善於駕禦危機,要把危機有效地轉變為工作的轉機。危機對於一個組織和政府來說,可能是災難,也可能是轉機。相對於行政組織的日常工作來說,突發事件實屬意料之外之事。危機的到來,破壞了組織係統的穩定與常態,迫使其重新進行抉擇,挽回損失,樹立新形象。這要求領導者既要敢於負責又要大智大勇,具有多方面危機決策的素質與危機專案管理能力。  
  • 企業面臨著不斷變化的客戶需求,新產品開發日益成為企業成功經營的核心。以市場為導向的需求識別 對研發組織來說,同樣存在著“做正確的事情”和“正確的做事”的要求。前者對研發組織的影響往往是戰略性的,後者則是戰術性的。在現實生活中,我們常常看到許多企業斥巨資以提升研發的效率,但卻忽略了最重要的環節“做正確的事情”。持續推出成功的新產品將使企業保持活力,發展成為市場的“常青樹”。然而,一個研發專案的失敗率很高,使得企業不得不對之慎重對待。那麽從管理的角度講,研發專案成功的因素主要有哪些呢?  
  • 在現代工程專案建設管理中,風險管理已成為工程管理研究的熱點問題。水電工程投資大、工期長,工程勘測設計、建設和運行管理中有一系列不確定因素,給投資主體造成較大風險。如何能夠有效地規避風險,減少損失,對專案建設各方都具有非常重要的意義。本文主要探討了工程專案風險的特點,並提出部分切合實際的風險規避對策。  
  • 風險管理是對專案風險提出的處置意見和辦法,通過對專案風險識別,估計和評估,把專案風險發生的概率、損失嚴重程度以及其它因素綜合起來考慮,估計專案發生各種風險的可能性及其危害程度,確定專案的風險等級,從而確定應採取的措施風險管理策略包括減輕、預防、轉移、回避、接受等措施。應根據不同專案的不同風險,採取相應的措施。  
  • “危機”是一種能帶來嚴重後果的特殊風險。按專案管理知識體系中的定義,風險是一種不確定的事件或條件,如果它發生,將會對目標造成正面或負面的影響。任何專案都會有風險,“危機”就是一種能帶來極其嚴重後果的特殊風險。對危機事件的處理是否恰當,直接與企業、組織利益相關聯,任何不妥當的行為都可能導致嚴重的後果,甚至會影響到涉事企業、組織的生死存亡。  
  • 規劃專案是很有趣的,你必須要去整理專案事項、尋找你能諮詢的對象還要確保你的專案人力資源;這也是你能展現你規劃技巧的機會,還能讓所有人都知道你是這專案的領導者!但規劃專案時不可能沒有任何困難,以下是六個當你開始規劃專案時可能會面臨到的問題。 1.專案人力資源問題 就算是世界上最好的計畫也會因為沒有適合的人選去執行而無法交付。你或許能自己去執行專案,但一般來說,你的專案團隊至少會有一個組員。專案人力管理是個很重要的問題,因為如果沒有能正確執行專案的人員,那麼你就沒有辦法交付專案成果,而如何在恰當的時機尋找到適合的人員又是另一問題。所以,尋找適合人員去執行專案以及在恰當的時機找到適合人選都是很重要的。   2.不明確的專案目標 為什麼會有這專案?有時,專案在開始執行時並沒有訂定明確的目標,以至於連專案贊助人都不太清楚為什麼會有這個專案。而這不該是你會遇到的狀況!你整個團隊應該要清楚的被告知為什麼要開始執行專案,以及專案的目的是什麼。有些專案是為了交付企業利益,有些是要確保公司的運行有符合法律、法規的規定。事實上,專案執行的原因有很多,而你必須要讓你的專案目標清楚明瞭;否則,達成專案目標就會變得相當困難。 3.錯誤的估計 專案規劃是由很多事項組成的,而這些事項必須在一定的時間內完成。持續時間(工期)就是指事項要花多久時間去執行,這通常由和事項相關的專家評估。他們會根據前一專案的經驗來做判斷,舉例來說,如果他們在過去曾執行過系統測試相關專案的話,那麼他們在同樣和系統相關的專案上就能輕易地評估需要花多久時間。這個問題會在當專案小組沒有人曾有過相關經驗時發生,並導致事項工期難以評估,而如果專案小組沒有使用適合的評估方式去評估的話也會造成問題。 4.不明確的專案範疇 專案的交付成果是什麼?專案目標指的是專案的目的,專案範疇指的是專案要確切交付出的專案成果。不管交付成果是什麼,都應該清楚的訂定。 如果你不知道專案範疇該規劃哪些項目,那麼你可以從你明確知道的開始著手規劃,不過這代表你將會錯失一些重要的項目。這些重要項目可能會在你規劃完之後才被納入專案範疇,這就會需要你再額外規劃;而這就代表你造成了專案不會如期完成的風險。 5.專案風險問題 如果你之前曾執行過相同類型的專案,你或許就能清楚地知道你可能會遇到那些問題,以及你可能會面臨到的風險。風險會牽扯到專案進度計畫,因為如果你太過謹慎的話,你會發現你整個專案行程會比原本規劃來的久。同樣地,如果你太過野心,且沒有將任何可能的風險及問題納入考量的話,那麼你就會發現你會因時間不足而無法在交付期限完成專案。評估你可能面臨的風險,並將這些風險銘記在心去規劃你的專案進度時程。如果你先前沒有執行過這類專案的話,那麼這將花費比你預期還要多的時間去規劃進度,因為你可能會遇到妳沒有預見到的風險。這些風險需要被解決處理,而這就會花費你更多的時間。 6.不足的專案安排 你的專案規劃可能會因你自身的能力而無法有效率地去安排。你的計劃必須包括專案重要事項、專案相關項目、專案日期、專案人力資源,如果你的規劃沒有這些要素,那麼你就會有無法追蹤進度,或是沒有辦法讓專案有結構性地去執行的風險。而當你規劃的太過長遠也會造成問題,可行的規劃時間大概是往後推六個月,你可以好好地規劃未來六個月要執行什麼項目。規劃比六個月再久遠的時間並加加入許多細節是比較困難的。如果你將整個專案規劃的太過細節,那麼當專案有變動時,你就會很難去達成。你的專案贊助者可能會添加新的項目至專案範疇,關鍵人員可能會離開小組並由經驗較缺乏的人員替代,或是其他可能會拖延你專案的等等問題。學習了解如何利用專案排程軟體,並只規劃一段你能合理預見的時間內的詳細細節。   專案規劃是相當困難的,因為你必須將許多變動因素納入考量。將計畫正確安排可能會相當困難,你會發現你可能需要不斷修改,因為可能有人提交了新的特點或是更改了專案的範疇。但如果你有小心謹慎地去思考這六個問題並且積極努力地去克服的話,你就會發現從整個專案規劃的開始到結束都能很輕易地去執行解決。   圖片來源:1 2
  • 「風險」是生活當中不可避免的一部份,但如果你夠聰明的話,你會盡你所能地去降低風險帶來的傷害。執行專案也是如此,身為專案經理人,你的職責就是要想辦法將風險減至最低,並確保專案能夠及時交付。
  • 台灣每年總會爭論一次颱風假是否放得恰當,正、反兩方的意見各有其道理,本篇文章想探討的是,單純從風險管理的角度來看颱風假這件事,而不談論假放得合不合理。
  • 風險登錄表,原名Risk Register。Register指的是一份正式的記錄或是清單,PMBOK中有二份以register為名稱的專案管理文件:
  • 「報告明天可以給我嗎?」 無論是贊助商、發起人、專案主任或同事,毋庸置疑這是專案經理常聽到的一句話。為滿足要求,專案經理都須費時編輯,分享、呈現報告。事實上,製作報告能更清楚專案的走向,對製作者也會有幫助。無論你在專案哪一個階段,你必定對自己的報告充滿信心。只是,如何使報告更加清楚明確,現在,就讓我來告訴你四種在專案中很重要的專案報告!
  • 不管你有多麼自信你能成功完成你的專案,但老實說,在專案執行過程中隨時都有可能出錯,而這些有可能發生並導致專案出錯的事情稱為專案風險。一個聰明的專案經理人會在專案剛開始進行時就察覺這些風險,並決定要如何處理這些風險。風險管理是持續不斷的,所以你應該要不斷的去確認有哪些風險,並將新產生的風險記錄下來。
  • 誰說每個專案都一定會成功呢?也是有許多的專案,還沒開始就注定失敗的,但是我們要如何去降低專案失敗的機率呢?過去的失敗經歷不要緊,但你要學會該如何從失敗中記取教訓,並且成為你的經驗學習傳承下去。以下幾個方法,告訴你為何專案會失敗。  
  • 全面啟動(Inception)中,李奧納多狄卡皮歐 飾演得柯柏自然是本案的PM,而齊藤(渡邊謙飾)為sponsor,提供了本案的獎勵以及目標章程。為使專案順利進行,團隊成員另包含三位造夢者及一位藥劑師,值得一提的是齊藤雖然非盜夢專家,為了確保植入想法的成效(驗證範疇),居然也加入了盜夢的行列。sponsor直接參與專案進行通常是非常危險的,很可能導致專案團隊報喜不報憂,或是非專業干擾專業的情況。
  • 車流崩潰(breakdown)意思是在沒有交流道、道路縮減及其他影響的情況下,單純因為車輛過多、變換車道,或部分車輛怠速所造成的塞車現象。在沒有任何瓶頸下,高速公路的車輛密度大約在80台車/公里,前後車距約12.5公尺,此為臨界密度,當超過臨界密度後,因車輛彼此距離太近,前方車輛做出一些反應時(如煞車),後方車會比前方車反應還大,並一輛一輛往後傳(註1),這個現象在大家平常等紅綠燈時就可以明顯感受到,當前方車輛煞車再加速時(例如從紅燈轉為綠燈),後方的車通常在前方車已經確定往前後才會開始加速,因此越後面的車會發現綠燈已經亮了一段時間,自己卻還沒辦法前進。
  • 怒海劫,改編自2009年索馬利海盜挾持美國貨輪快桅阿拉巴馬號船的事件,由於事件本身就充滿戲劇性,因此在沒有大幅修改劇情的情況下,透過電影畫面的修飾,就讓人彷彿親身經歷一般。你不得不讚嘆影帝湯姆漢克的精湛演技,尤其獲救後驚魂甫定的神情,還真讓人以為他就是菲利浦船長本人,當然,某部分也歸功於導演格林葛萊斯的執導特色,大量使用了逼近真實的場景(該片拍攝的船隻為阿拉巴馬號姊妹號)、演員(劇中海盜為葉門籍索馬利亞人、片尾軍醫為真實軍醫....),甚至在拍攝海盜登船之前,飾演船員和飾演海盜的演員們也被刻意隔離不曾碰面,增添了臨場刺激感。
  • 風險可能存在於專案執行的任何一個階段,PM的工作就是要在風險發生時進行適當的應變處理,這使我們想到一個風險應變的極端處理方式 - 關鍵報告。在這部電影裡,司法單位靠著預知系統在發生謀殺案前逮捕嫌犯,也就是當嫌犯根本還未犯案前就被抓起來了。試想,這樣的處理方式在專案管理中恰當嗎?  
  • 電影『楚門的世界』主要是描述30年前奧姆尼康電視製作公司收養了一名嬰兒,他們打造一座巨大攝影棚(被命名為海景的小城),從小紀錄楚門的生活,刻意培養他使其成為全球最受歡迎的紀實性肥皂劇『楚門的世界』中的主角。楚門是這座小城裡的一家保險公司的經紀人,看上去似乎過著與常人完全相同的生活,但他卻不知道生活中的每一秒鐘都有上千部攝像機在對著他,每時每刻全世界都在注視著他,更不知道身邊包括妻子和朋友在內的所有人都是『楚門的世界』的演員....
  • 台北101的跨年煙火秀經美國有線電視新聞網CNN評選為世界10大具有特色的跨年城市之一。第一名香港維多利亞港煙火,其他分別是紐約、柏林、倫敦、愛丁堡、雪梨、薩摩亞(南太平洋美國屬地)、京都、台北、以及第10名杜拜。CNN 報導詳見 
  • 風險 - 是一件可怕的事,有可能會破壞我們的專案導致無法結束。也因為這樣,好的專案經理必須要有預防與緩解的策略,並盡可能使風險不會發生。這讓專案經理壓力很大,因為我們的工作是試圖阻止風險的發生。 只是“冒險”是很刺激的事,有好有壞可能會導致一個專案沒有結果。但冒著風險也可能得到意想不到的收穫,只是在冒風險前我們必須考量許多前因後果。
  • 風險管理- 天塌下來怎麼辦? 進入第七篇了,這一篇要談的是風險管理,什麼叫做風險?以下我簡單將風險簡單分成兩類1.已知的未知(Known and unknown):我已經知道這件事情會發生,但不知道會造成多大的危害,例如:申請一項政府標案,預計的結案時間約在4月份,但因時間處於總統大選前後,估計不同的人獲選都會對專案造成一定的影響,但是好是壞還無法預期。
  • 假設當您今天出門時,您認為今天可能會下雨(下雨=風險),當您覺得下雨的可能性很高時,避免自己成了落湯雞,有損形象,您會帶傘出門,而「帶傘出門」的這個動作即是風險管理,那麼在專案中呢?您一樣會發現風險的存在,困難的是您永遠無法肯定:到底它會造成多大的影響。
  • 什麼是風險責任的抗拒者 簡單來說,就是在執行專案時不願意承擔責任的抗拒者,最近時常有機會到企業端演講,內容絕大部份是PMIS與專案管理的整合應用 由於只是簡介,因此不可能說明太多。