• 什麼是專案管理?用老闆的角度來說明,是高績效的報酬,用員工的角度,是不要讓我過勞死的奢求。用討人厭的學理來說明,專案管理包含了整合、範疇、時程、成本、品質、人資、溝通、風險、採購九大知識領域,是用來管理專案的執行,使專案能夠順利完成的技能。    
  • 成本管理是一門複雜的學問(至少對我來說是如此),卻是專案經理想要和老闆溝通不得不練就的功力。假設績效(產值)是眾老闆們最關心的重點,那麼成本絕對是排名第二的項目,好的專案非但能開源,還能節流,替公司省下大筆預算。成本管理的第一課,是要了解實獲值管理(Earned Value Management,簡稱EVM)的概念,簡單來說,就是透過計算預計成本、預計進度、實際成本、實際進度之間的關係,來釐清專案現況,並進而預測未來還需花費的時間及資源。
  • 專案的成敗來自於哪裡? 文章內圖是根據國際專案管理學會(PMI)出版的PM Network於2012年五月份所做的調查結果(引用自專案管理雜誌2012冬季號),有37%的人認為是專案膨脹與不停變更需求所造成,這和我自己的經驗相符,專案時間或資源不夠,有很多方法可以解決(至少加班就是一種方式),但如果專案的需求不斷改變,時程、工作量也會更著變動,如果運氣不好,平常老闆的作風就是如此,那麼帶來的影響將是源源不絕的惡夢。
  • 我曾發生過一件事,我才打開軟體大概三分鐘左右,它就跳出「不可預知的錯誤訊息」的對話框。其他使用者也像我一樣,剛打開幾分鐘程式就沒有回應,而且他還會要求你重新開啟瀏覽器,否則就沒有辦法使用。其他使用者都發現這宣稱經「簡單化」的使用介面難以操作,所以我不禁想「這到底是怎麼搞的!」。我最近又再次體驗到這令人厭煩的感覺,這就是為什麼我需要發洩。客戶最近提出了他們對於軟體的要求,如果我們能顧及他們的需求,那麼他們將只使用我們公司的軟體。我們以為這軟體已經夠完善了,但後來卻發現這軟體並沒有辦法運行的很好。  
  • 車流崩潰(breakdown)意思是在沒有交流道、道路縮減及其他影響的情況下,單純因為車輛過多、變換車道,或部分車輛怠速所造成的塞車現象。在沒有任何瓶頸下,高速公路的車輛密度大約在80台車/公里,前後車距約12.5公尺,此為臨界密度,當超過臨界密度後,因車輛彼此距離太近,前方車輛做出一些反應時(如煞車),後方車會比前方車反應還大,並一輛一輛往後傳(註1),這個現象在大家平常等紅綠燈時就可以明顯感受到,當前方車輛煞車再加速時(例如從紅燈轉為綠燈),後方的車通常在前方車已經確定往前後才會開始加速,因此越後面的車會發現綠燈已經亮了一段時間,自己卻還沒辦法前進。
  • 好的教練能夠整合團隊,讓球隊發揮最佳的戰力,但不可否認的是,最終我們(或sponsor)還是以是否取得冠軍(或季後賽)這個績效指標來評量一個總教練的成敗。能夠獲得冠軍殊榮的球隊,通常個別戰力不至於太差,只是缺乏某些關鍵因素,例如主力球員大牌難以駕馭、傷兵多、戰術配合度不夠等等,但,一個戰力不均等的球隊,若缺乏資源(例如球隊投入交易球員的資金)挹注,我們還會記得誰曾經帶領他們前進了幾個名次?
  • 在小公司,或正處於小主管位階的而言,由於本身工作型態的關係,常常必須處理性質完全不同的工作,例如剛晉升的技術主管,除了一半的時間得投入coding,還要掌控團隊進度,甚至規劃、設計流程,並對上司報告,提供策略。  
  • 在「如果高校棒球隊女子經理讀了彼得.杜拉克」一書中,以名不見經傳的某高中棒球隊的故事來闡述管理大師杜拉克的理念,球隊女子經理運用管理知識帶領球隊改善體質,進而取得甲子園大賽資格。雖然小說內容是杜撰出來的,但以棒球作為管理教材的確是個很好的主題,因為棒球屬於團隊運動,組織中有明確分工,而每個成員也都有影響團隊成敗的關鍵行為。  
  • 在專案規畫階段,即使大部分專案管理的文書作業都忽略不看,WBS或甘特圖通常還是很重要的一項,因為有了初階的工作計畫,PM才有辦法進行後續的追蹤。既然WBS是規劃的產出,那麼勢必要有參考或估算的基準,也因為估算難免與實際狀況會有些許落差,因此才需要不斷進行監控與改善。我們常說WBS是將專案工作拆解到足以掌控的大小(例如以80小時工作量為一個工作包之單位),但如何拆解成工作包又是一門學問。
  • 東方人,普遍來說,缺乏創意。現代大學生,你問他,畢業後準備做甚麼?你有什麼目標?有沒有什麼夢想?十個有九個,你會得到以下答案:不知道、如期畢業、考研究所、當兵、結婚、找工作、開網路商店、環遊世界、出國念書。從小就養成習慣,好像路只有一條,久了,也就不會想了!怎辦?  
  • 怒海劫,改編自2009年索馬利海盜挾持美國貨輪快桅阿拉巴馬號船的事件,由於事件本身就充滿戲劇性,因此在沒有大幅修改劇情的情況下,透過電影畫面的修飾,就讓人彷彿親身經歷一般。你不得不讚嘆影帝湯姆漢克的精湛演技,尤其獲救後驚魂甫定的神情,還真讓人以為他就是菲利浦船長本人,當然,某部分也歸功於導演格林葛萊斯的執導特色,大量使用了逼近真實的場景(該片拍攝的船隻為阿拉巴馬號姊妹號)、演員(劇中海盜為葉門籍索馬利亞人、片尾軍醫為真實軍醫....),甚至在拍攝海盜登船之前,飾演船員和飾演海盜的演員們也被刻意隔離不曾碰面,增添了臨場刺激感。
  • 我們總是說PM要在風險徵兆出現時,適時做出反應,但若是專案很不幸地已經失控,又該如何解決呢?電影<醉後大丈夫>敘述道格(賈斯丁巴森 飾)在結婚的前兩天,跟三位伴郎,也就是他的兩個麻吉菲爾和史都(布萊德利古柏和艾德赫姆斯 飾)及未來的小舅子艾倫(查克葛里芬納奇 飾),四人開車到拉斯維加斯,打算展開他們畢生難忘的通宵狂歡派對。  
  • <危機倒數>The Hurt Locker,是一部描述拆彈小組在前線執行任務的英勇故事,由Kathryn Bigelow執導,拍出與市場風格截然不同的戰爭電影,讓我們在緊張的氛圍中,也感受到細膩的真實情感。當年<危機倒數>囊括了多項國際大獎,沒想到Kathryn Bigelow幾年後又推出以賓拉登為主題的<凌晨密令>,再次展現他獨特的說故事能力。  
  • 若將正式拍攝前的準備工作以時序圖呈現,可以概略區分為資料準備、軟硬體準備兩大類,在資料部分,包括決定播報範圍、收集圖資、撰稿、內容分析、校稿等工作,軟硬體則包括攝影器材、燈光、音效、服裝儀容等。部分工作有其先後次序,當然也有能並行處理的項目,例如在確定播報內容並收集相關圖資後,便可同步進行撰稿及圖檔編修的工作,最後再統一進行場景套疊,因此,下圖(請略開始與結束日期)中黃色區塊就成為所謂的要徑。
  • 英雄總是發生在災難後! 布魯斯威利(Bruce Willis)在終極警探(Die Hard)系列中,不論是在機場、大樓、銀行,總是能夠力挽狂瀾,在眾多歹徒的手中,成功的拯救危機,讓正義伸張,好人打敗壞人。
  • 身為PM,在專案執行過程中總會遇到許多阻礙,有些來自專案外部,屬於可知的風險之一,比較麻煩的是發生在內部,特別對象是上司或sponsor。在溝通管理中一再強調要將「對的事情在對的時間用對的方式告知對的人」,意思就是提醒PM在對上司報告時,必須要切中要點,通常上司要知道的是專案的成效或進度,執行的細節(特別是技術過程)往往不需要花太多時間撰述,除非你的上司屬於親力親為的行動派。
  • 雖然PM不需要像福爾摩斯一樣出生入死,但洞燭先機的敏銳觀察力卻是非常值得學習。電影裡的福爾摩斯和小說有些許差異,不過善於從一些微小線索推敲全貌的能力是不容質疑的,為了凸顯福爾摩斯神乎其技的推理,電影中他化身為優秀的格鬥家,靠得就是經由打鬥過程觀察對手的習性,並且在對方出手前預先就做好回應準備,這正是專案管理中風險應對的能力。  
  • 氣象播報是一門跨領域的學問,至少包含氣象與傳播兩種專業行為的表現,若是將範疇稍微做一些延伸,涵蓋美術設計、文字、導播、後製到影片的輸出,便像是一個專案的周期。若以一分鐘報氣象來當案例說明,PM並非螢光幕前大家所喜愛的氣質美女主播,而是躲藏在幕後的策劃人員,通常也可能是導播的角色。
  • 向上管理是近幾年常被提及的一門學問,一般人常以為管理是高階主管的工作,其實不然,如何管理好自己的上司也是十分重要的。 或許你會說"怎麼可能! 他不管我就謝天謝地了,我還要管他!?",其實上司是最需要管理的一群人,我喜歡這麼說 : 因為他們管多了,就忘記怎麼被管。
  • 風險可能存在於專案執行的任何一個階段,PM的工作就是要在風險發生時進行適當的應變處理,這使我們想到一個風險應變的極端處理方式 - 關鍵報告。在這部電影裡,司法單位靠著預知系統在發生謀殺案前逮捕嫌犯,也就是當嫌犯根本還未犯案前就被抓起來了。試想,這樣的處理方式在專案管理中恰當嗎?  
  • 國際專案管理學會(PMI)所出版的專案管理知識體指南(PMBOK)第五版中,定義有專案管理的十大知識領域,其中專案品質管理雖然總共只有三個流程;然而,如果沒有整體的品質觀念,確實不好理解。因為實際上,品質管理的內容可說是包含萬千;絕非PMBOK原文短短不過28頁,就可以解釋清楚的。    
  • 所為採購,白話一點來說,就叫做外包或委外工作。以政府或公家機關的採購案而言,投標廠商稱之為賣方,招標單位為買方,買賣雙方透過合約來約束彼此的合作關係。就賣方而言,一個得標的採購案即可當成一個獨立的專案,而合約就等同於專案的工作條款,預計要完成給買方的成果,則是這個專案的交付標的。當此廠商再將專案的其中一部分委外執行,則此時廠商的角色成為買方,下游承包商則為這個子專案的賣方。
  • 有了專案管理知識後,是不是就真能讓專案更有效率達成任務呢?理論上是的,但實際上專案的執行除了專案本身的時程控管外,還常常必須應付公司緊急交辦的事項,可能是其他專案,也可能是瑣碎的雜事。個別專案可以仰賴專案經理掌控,但在稍具規模的組織裡,每個專案間的資源如何調配?人力是否足夠或工作量是否超載?哪個專案工作較急迫?就不是單一專案經理有權限處理的,因此,PMO(Project Management Office,專案管理辦公室)這個團隊便應運而生。
  • 前一陣子我去一家公司進行專案管理培訓時,聽別人述說一個十分有趣的案例故事,這個實務案例的背後延伸出專案團隊成員們沒有使用正確的管理手法與專案工具,最終不僅讓專案時程出現嚴重的落後,甚至專案運作到一半便已經註定失敗,到底是什麼狀況?且讓我一一述說:(基於隱私考慮,該公司的真實資料已重新撰寫過)  
  • 老闆不是神,專案經理也絕對不是,既然如此,也就不用強求自己同時掌管許多專案還能事必躬親。適當的委任與授權,不但能讓團隊其他成員有機會學習,也能舒緩自己的工作量,可謂一舉數得。    
  • 在溝通管理中,所謂溝通是必須經過雙向的互動,確認彼此理解對方想表達的意思。這指的是在客觀條件下,彼此理性、有邏輯的溝通,但在現實情況,我們很難跳脫情緒掌控,所以才會讓互動的過程中出現雜訊。雜訊如何影響溝通結果? 我們用目前最熱的新聞議題來做說明,但開始之前,必須請大家先摒棄對這個事件的任何成見,僅以理性的態度進行學術探討。
  • 為了有效練習最近學到的知識,並且藉題抒發一些工作壓力,打算定期來個專案管理知識分享。首先分享的是管理利害關係人的期望....何謂利害關係人? 顧名思義就是和專案有利害關係的人,其中又包含對專案成敗影響極大的sponsor,很多專案無法順利執行,常是因為sponsor沒有明確佈達專案經理與其權責,導致專案經理有責無權,日後在各部門穿梭調度資源的時候,處處碰壁。而sponsor眼中,資源的取得並不困難(老闆開口誰不聽話!?),因此他們無法理解專案經理所處的困境,自然會認定是下屬的無能。
  • 升上管理職後,許多人一定會感覺文書作業變多了,週報、月報、季報、年報,填不完的表單、簽不完的文件,尤其技術出身的主管往往很難適應這樣的轉變,所花的過渡期就會拉長。因此,有人會疑問,專案管理不是號稱80%的時間在溝通嗎?為什麼反而Paper Work的時間佔了大部分? 又是理論和現實的差異嗎? 從字面意義來看,溝通是「彼此間的意見交流,或訊息的傳遞」,原本就不單指言語對談,舉凡會議、電子郵件、電話、簡訊、報告、新聞稿,乃至標記重點的紙條,都屬於溝通的範疇,因為這些動作都是在傳遞訊息,也因此,所謂80%的時間在溝通,當然也就包含了這些繁瑣的Paper Work。
  • 電影『楚門的世界』主要是描述30年前奧姆尼康電視製作公司收養了一名嬰兒,他們打造一座巨大攝影棚(被命名為海景的小城),從小紀錄楚門的生活,刻意培養他使其成為全球最受歡迎的紀實性肥皂劇『楚門的世界』中的主角。楚門是這座小城裡的一家保險公司的經紀人,看上去似乎過著與常人完全相同的生活,但他卻不知道生活中的每一秒鐘都有上千部攝像機在對著他,每時每刻全世界都在注視著他,更不知道身邊包括妻子和朋友在內的所有人都是『楚門的世界』的演員....
  • 在魔戒遠征專案中,曾經出現幾次重大的專案外包工作,首先是甘道夫於聖盔谷之戰尋求伊歐墨之援助,伊歐墨原為驃騎國將軍,因國王希優頓受邪惡巫師控制而被逐出國境,於是,當甘道夫前往尋求協助時,我們可以想見正直且忠心的伊歐墨勢必很快就允諾,這也是在外包案中PM們最樂於見到的情況。    
  • 一個人手上絕對不會只有一個專案在進行,因此如何在對的時間做對的事情就顯得十分重要,個人如此,一整個專案的運籌帷幄更是如此。專案規劃期間,常需要針對時間與資源進行反覆的安排調整,但不比大型專案有人力調度或資金的限制,小專案若太著重事先的時程規劃及資源分配,很容易會變成多此一舉的嘴砲,或成為純粹滿足sponsor的paper work。
  • 專案名稱 : 魔戒遠征軍 專案目的 : 將魔戒投入末日火山中銷毀 專案限制 : 1. 必須小組進行,避免打草驚蛇2. 魔戒僅能交由較不受其控制心智的佛羅多保管3. 戒靈已出動搶奪魔戒,時間有限
  • 專案精理需要談判技巧,這是很顯而易見的,因為專案經理往往位階低,且無實權!這ㄧ點,通常也是太工程師個性的人,所做不來的。心裡深處總覺得,談判就是要求人,身段就是放不下來。其實人生無處不談判,談判並無誰高誰低的問題,談判,就僅僅只是談判。談判,可以讓你的工作更容易,這個軟技巧,絕對是專案管理必備的技能之ㄧ。  
  • 台灣已經有超過1萬人通過PMI協會的專案管理專業認證,取得PMP資格。至於讀過PMI協會所出版的專案管理標準PMBOK的人,想必更是超過3萬人。進入求職網,搜尋專案經理職務,隨隨便便也有數百個需求等在那裏。職務說明中,不外乎:    
  • 談到學習這件事情,其實幾乎每個月都會有人問我: 「我要怎麼學習?」 「我該學些什麼?」 「我的程度夠了嗎?」     
  • 專案,既然是暫時性的,當然,專案團隊通常也會是臨時性的組織。意思是說,這群人是因為這個專案,而聚集在一起;專案結束後,這群人就會分道揚鑣,各歸其巢。譬如:房屋裝潢專案,設計師、土木師傅、水電師傅、泥作師傅、清潔人員在工頭的指揮下,各施其職,各取所需。房屋裝潢完成,各自解散,專案團隊隨即解散,不復存在。  
  • 今天,如果要你上街隨便去抓幾個專案經理問: 為什麼你的專案會成立呢? 你覺得你會得到什麼答呢?我猜,可能會有: * 不知道* 我是來做事的,這不關我事 * 啊!就接到客戶的合約呀 * 這還要問?當然是老闆要我做的呀
  • 專案延誤似乎已是常態,不只是現在,而是自古以來,大多時候都是這樣! 小專案小延誤,大專案大延誤,只有不做專案才不會延誤! 可是,我們不可能不做專案,那該怎辦?有人說,那就不要先規劃,沒有預定計畫,就沒有延不延誤問題。正確,且聰明;但,這要等你當老闆時再說吧!身為員工,被要求做計畫是必然。
  • 前陣子跟同事吃飯,席間他問了我一個問題:「什麼樣的人才稱得上一個好主管?」我沒有直接回答他這個問題,我反問他:「你覺得呢?」他說:「對團隊成員很好,願意接受成員的建議,能幫同仁爭取應有的福利,時常舉辦各式各樣的活動,當然最重要的還要常常請客,哈哈。」我:「依你這樣描述,他應該是一個很好的好人。」他:「對啊,如果可以碰到這樣的主管真的太棒了,好希望我有這樣的主管。」
  • PMP這個資格,全球已有超過50萬人通過認證考試,台灣也有超過1萬人。然而,還是有很多人不認為有此必要,最常聽到的應該是:拿到PMP又怎樣,也沒有比較會帶專案呀!專案照樣失敗,看不出PMP到底有什麼幫助!有些人還會舉出其他的認證說:拿到微軟MOS認證資格,表示他Office一定比別人強;拿到CFP(Certified Financial Planner),代表他的財務知識一定比別人強。為什麼PMP完全看不出它的用途呢?
  • 上禮拜在公司內部分享兩堂關於簡報技巧的課程,課程中有同事問到:「到底怎麼做自我介紹?」,這個問題幾乎是很多人都會有的疑問,而這個問題不管你是面試、交朋友、報告等你都要面對自我介紹這一道關卡,但到底怎麼樣做自我介紹才是對的呢?講這件事情前我一樣先依我的習慣,先探討「為什麼要自我介紹」開始?
  • 台北101的跨年煙火秀經美國有線電視新聞網CNN評選為世界10大具有特色的跨年城市之一。第一名香港維多利亞港煙火,其他分別是紐約、柏林、倫敦、愛丁堡、雪梨、薩摩亞(南太平洋美國屬地)、京都、台北、以及第10名杜拜。CNN 報導詳見 
  • 話說有一群工作團隊很努力…很努力的工作,有一天他們突然覺得肚子好餓,於是,大家商量想要一起到基隆廟口吃宵夜,大家很高興的坐上車子,接著,開著車從台北往新竹的方向前進,走著、走著…奇怪,怎麼還沒有到目的地,大家心想可能是因為沒去過,所以不熟,沒關係,我們再繼續往台中的方向前進,過了一段時間,還是沒到目的地。
  • 你不只接收,也進一步思考,並將思考的結果回饋給主管,接收-->思考-->回應這是一個互動上的最佳模式,千萬不要只是接收,最後以下面這張圖作結,其實人與人溝通應該是持續的,唯有自己開始擔任一個資訊與知識的主動提供者,對方才會願意持續的與你互動,而你也才有機會成長
  • 辦公室裡….gipi:『這段Code如果這樣寫彈性會更大喔,你要不要評估看看?』刺蝟:『你這樣的作法會有效能問題,而且重構要花時間,另外,這段Code我不覺得有問題啊。』gipi:『嗯嗯,我只是想說未來這部分會需要擴充,提醒你一下。』刺蝟:『你說的那個做法還有另一個問題,我自己再找時間想想。』gipi:『………』
  • 當你在找工作時,一定都聽過這句話「到大公司學制度,到小公司學經驗」,你的朋友、前輩可能都會這樣建議你,但你是否認真的想過,到底所謂的「學制度」學的是什麼?
  • 一樣是同事問我的問題:「怎麼樣在簡報一開始就破冰,讓聽眾不會想睡覺?」,這個問題是很多人的疑問,不管你是菜鳥還是老鳥,你絕對都會擔心當你講課時,台下睡成一片,破冰的技巧很多,包含玩個遊戲、機智問答、閒聊、講笑話等等,但最重要的原則就是「互動」,不管你做什麼事,都要記得與聽眾互動,只有透過互動,聽眾才會覺得他們在聽一堂課,而不是聽廣播節目,互動的技巧其實非常多,但我今天要分享一個比較容易操作的方法,那就是「掌握第一排的聽眾」。
  • 你因為出眾的技術能力、溝通能力或者其他技能而在公司內嶄露頭角,甚至獲得高階主管的欽點,當某次公司的某項產品發生重大的缺陷,搞了老半天都沒有人可以解決時,你的主管帶著高階主管來找你,問問你有沒有辦法解決這個問題,你低下頭靜靜的思索了一下,一個念頭在你腦袋裡閃了一下,你說:「有了,這個方法或許可以試試看。」  
  • 在一個部門專案會議中,小陳列席在一旁,這是一個全新的專案,主管準備要挑選一位成員擔任新專案的PM,會議將結束時,主管心裡已經有底,他決定讓Joe來擔任新專案的PM,主管宣布的當下,小陳的心卻不停的犯嘀咕:「怎麼會是Joe?怎麼不是我?我明明最資深,而且經驗最多,為什麼不是我而是Joe?」
  • 人脈這個詞其實在職場上早已經被用到爛掉了,爛到甚至帶點負面的意義在裡頭,因為有人說「人脈=錢脈」,好像建立人脈的目的就是要賺錢似的,甚至也出現一些人是很唾棄人脈這個詞的,但若我們不談人脈,就談人際網路就好,所謂的人際網路不就是連結人與人之間,兩個人之間因為血緣、嗜好、職業、職場、學校等而建立起來的親戚、朋友、同事、同學間的關係,就是所謂的人際網路,前頭提到的血緣、嗜好、職業、職場、學校等關係只是幫助你建立你跟別人之間的連結,但不代表你們之間是有關係的,要讓兩個人發生關係,你就要想辦法去建立彼此的信任,並持續的維護這個信任,這才叫人脈。
  • 上禮拜公司裡頭某位主管問我對部門的管理梯隊的想法,我說我心裡有底,而且早就已經在培養人員進行接班了,他聽完我的規劃與現況,他驚訝的問我:「你怎麼有這麼多人好用?」    
  • 下面這張圖是「當你的祕密被發現時」,12星座的反應,金牛座是典型的被發現後害羞型的;天秤因為愛美愛面子,所以被發現時第一個關心的是形象問題,對於星座,其實很多人都有所研究,我在高中的時候為了跟女孩子聊天,也看了很多,甚至對太陽星座、月亮星座、上升星座等都略有研究,但一直以來我其實都把星座這東西當成一種概化的資料,也就是說是專家們經過一輪整理後,粗略的將人分成了12個星座,然後給每個星座分配了一些特性在裡頭,比如金牛的溫吞、小氣,巨蟹的愛家,雙魚的多愁善感,天秤的喜好社交等等,這些都是星座專家們整理出來的特性。
  • 前陣子,我被古哥找去跟幾位年輕人分享一些經驗與心路歷程,他們談到他們在公司內部推動一些變革所遇到的問題,其實在跟他們碰面前我已經知道他們會碰到的問題了,因為這些問題我過去都碰過,雖然一一的解決了,但過程中確實非常艱辛,很多問題是經過多次的跌跌撞撞才終於解決的,分享起來格外的有感觸。
  • 上禮拜的部門會議我公開表揚了我們部門最資淺的新人,主要原因是他做了一件我覺得一般年輕人不太會留意的事情。      
  • 相信有做過簡報的朋友們都會有這樣的經驗,台下的聽眾問了一個自己回答不出來的問題,這時候你該怎麼辦?很多的課程其實都不見得有標準答案,例如那些主題篇軟性的課程,像是專案管理、情緒管理、人際溝通等,都不見得會有一個標準的答案,對於這種現象,有些講師應對自如,有些講師則是呆若木雞,你總不能跟聽眾說:「這個問題我沒有準備,無法答你」,你也不能隨便瞎掰亂講,更不能誤導聽眾,所以到底回答這類問題有什麼小撇步呢?以下跟大家分享分享。
  • 還記得去年還是前年我第一次接受專業的講師訓練時,來到我們公司幫我們上課的講師提到了許多簡報的注意事項,其中有些項目像是: 「不要在投影幕前走動」 「站直,不要倚靠其他物件,如桌子、牆」 「說話的內容要完全正面,不能說不得體的話」 「口頭禪要修正,不要重複的講」 「投影片的字體、大小、顏色、排版要一致」 
  • 有一次有個他單位的主管問我:『怎麼樣才能讓部門更有凝聚力與向心力?』我是這樣回答他的:『首先你要形成團隊共識,讓大家清楚的知道你們想要做些什麼;同時要共享願景,讓每個人清楚自己在這樣的部門定位下,自己扮演什麼樣的角色。』
  • 不曉得各位對這個問題有什麼樣想法?其實一直以來有句話是這樣講的『上班好同事,下班不認識』,意思就是說跟同事間的友好僅限於上班時,下班後彼此其實是兩個不同世界的人,不會過問彼此的生活,也有另一句話是這樣講的『人一輩子最好的朋友往往是在學生時代認識的,因為那時候彼此沒有利害關係』,這句話聽起來似乎有那麼一點道理,但其實人際關係並沒有絕對的是或非,還是有很多人在職場上認識了一輩子的好朋友,不可一概而論,以下我說說我對這個問題的一些看法,也建議大家把一些問題認清。
  • 你是否常常在對的時間點說出不對的話呢?是否曾經發生過為何我明明沒有說錯什麼,也沒有作出對不起他的事,他怎突然翻臉跟翻書一樣快?立馬不甩我呢?以下幾個案例,和大家分享,說對話不得罪人,讓我們一起當個說話高手吧!!
  • 相信大家對七年級生、八年級生或者對岸說的80後、90後這些用詞應該不陌生吧,雖然他只是個不同年代的稱呼,但演進到現在已經幾乎成為一種負面的詞彙了,怎麼會這樣?     
  • 在學習上,如果有個人可以一對一的指導你,效果往往會比他同時指導一堆人來的更好,還記得大三在補習班準備碩士班考試時,因為我的基礎不好,所以下課後總是會拿著課本去跟老師請教問題,因為有些問題在課堂上提問會很容易打斷其他同學的學習,習慣上我會等課後才找老師詢問,單獨跟老師詢問的好處很多,一來可以問的比較深入;二來也可以跟老師請教一些學習的方法,這樣的習慣我也把它帶到工作上來,所以我很習慣私下找學長或者主管討論問題。 
  • 你是否也有那種一上台就手腳發抖、講話不自覺大聲或者覺得自己身上好像哪邊怪怪的,怎麼大家看你的眼神都好像在看怪物一樣?你是否也有那種做了很多準備,但是一上了台什麼都忘記了,瞬間不知道自己到底要說些什麼,是先鋪好的梗一個都沒用上的狀況?
  • 我們心裡都明白,這個世界有聰明的人也有不是那麼聰明的人,還在念書時,我觀察我那些同學們,有些非常聰明,可以自己看書學習,有些老師教過後自己再看個書就會,有些同學老師教不會,去補習班上課後反而會了,也有些同學是老師怎麼教都教不會,同學教他後就會了,但有些同學似乎怎麼樣都教不會,我自己大概觀察了一下,這幾類同學的比例如下:
  • 「Jimmy,你覺得管理是什麼?」,你冷不防的問了我這個問題。「你這問題很大,我不確定怎麼回答你,不如你先告訴我你為什麼問這個問題吧。」
  • 「要殺一個程式設計師不需要刀,改三次規格就好。」「你帶領過沒做過任何變更的專案嗎?」,當我詢問這個問題時,台下大概只有5%的人舉手,我再問「若專案的時間不短於3個月的話呢?」,舉手的人紛紛放下了,專案的變更其實時常在發生,只要具有一定規模的專案,一定會發生各種大大小小的變更,小的變更可能只要做些工作項目的順序調整,大的變更可能會影響到範疇的放大(或所小)、交付的時間提前(或延後)與專案成本的增加(或減少)。
  • 在一家稍具規模的公司中,使用KPI來協助衡量績效幾乎是必然的,我先前寫過一篇跟KPI有關的文章,在我心裡我覺得KPI是很好的工具,但我時常聽到別人說「KPI沒有用」,這樣的言論我一年大概要聽個10來次吧,這一篇我先來提提我對於「KPI無用論」這個看法的觀點。
  • 今天要談的是我們每個人在職場工作時,不可或缺的三種人:Coach、Master跟Mentor。 
  • 緊接著談情緒智商(EQ)的第一個構面-自我情緒的管理,要管好自己的情緒,首先我們要先了解情緒從何而來?以下我簡單的幫各種職務的人列了一些可能的原因,但其實,每個人面對工作,面對生活時的狀況都不同,所以情緒的來源也會不同,要做好自我情緒管理,首先你就要仔細的想想那些事情會造成自己的情緒波動。 
  • 上週在跟老闆討論研發人員的價值時,我們探討到了一個問題:研發人員總是覺得自己應該值更高的價格。 老闆:研發人員的價值不同於產線的工作可被量化,但我們可由他所開發出來的產品價位與市場性來衡量他的價值,一個產品若研發出來市場上賣的並不好,那它就不是一個成功的產品,相對的研發人員的價值就無法清楚的被訴求;但一項產品若上市場後大賣了,或者創造了不錯的效應,那這項產品的研發人員,價值就被凸顯出來了。
  • 前一陣子在公司內幫100位左右的新人上了情緒智商與壓力管理的課程,過程中整理了不少資料,我想我就透過幾篇文章做個分享,該堂課的時間約3小時,所以我想我拆成6-10篇文章來說明應該還OK,主要是以下幾個主題:    
  • 我們公司是一家推動實務專案管理的顧問公司,同時也是Microsoft 的專案與產品組合管理的合作伙伴(Microsoft Project and Portfolio Silver Partner),顧問的工作多少都會有機會接觸到許多公司,接下來我想分享的小故事是一家想要導入專案管理的公司,我們與他們經過幾次的電話需求訪談後撰寫成一篇文章,希望可以藉此與更多人分享這個故事:  
  • 有些時候為了確保專案能「準時」交付給客戶,也為了避免時程估的太緊,專案經理常常會幫自己的專案留一些buffer,這在專案管理中就是所謂的浮時,當一個專案可以花60個人天完成,專案經理可能會幫自己保留5-10%的buffer來避免專案因為風險、錯估所造成的延遲,buffer的運用可以讓專案的交期更加精確。
  • 還記得之前有個朋友曾經待過國安局,見面聊到時,因為我們都很好奇國安局究竟在做些什麼,所以大家的聊天的焦點都集中在這個人身上,其實大家問的問題不外乎都是「哇,好酷喔,那你平常負責些什麼樣的工作?」、「你需要幫忙擋子彈嗎?」、「你們會像FBI一樣初特勤任務嗎?」,諸如此類說營養又不是那麼有營養的問題,哈哈,不過想當然耳,我這麼朋友基於職業道德,他倒是沒有講太多關於他工作的細節,但大家對他在國安局工作這件事情印象深刻。
  • 在專案管理中,有個很重要的工作叫利害關係人管理,所謂的利害關係人,就是指跟本專案有直接或者間接相關的人員,相關的知識可以參考:
  • 這幾年來自己做的簡報以及聽別人簡報的次數也有上千份了,當我聽別人的簡報時我會試著把自己放空,把自己當成簡報者的目標群眾去聽聽這個人的簡報,很多簡報者都忽略了簡報不只是簡報,那是一場「你跟與會者的交流」,既然是交流,就一定要有互動,要說的讓對方有感覺,但很遺憾的很多簡報者都是自顧自的說自己想說的東西,匆忙的將自己的投影片講完,然後台下鴉雀無聲,沒有提出任何問題,簡報者還開開心心的以為自己簡報的太過完美,所以沒有人有問題,但其實,這個簡報可以糟糕透頂了,因為沒有人對這場簡報有共鳴,大家都沒進入狀況,這跟你想像的落差很大,這是為什麼?
  • 古哥曾說:『挑人時我們強調正面特質,帶人時卻要關注他的負面特質』。
  • 專案經理在專案中扮演的角色很多,而最能表示專案經理角色的應該就是這個:整合者。 PMI也認為,專案經理在整個專案過程中,擔任的就是一個整合的角色,整合管理,在PMP中也是唯一一個貫穿五大流程的知識領域,在某種程度上,PMI認為整合,算是專案管理中非常重要的一個環節。 而專案經理在專案中整合些什麼? 
  • 今天古哥轉了一篇文章給我,依過去的習慣,我想他是想聽聽我的看法,這篇文章的主題很有意思「能大能小」,全文如下:資料來源:商業周刊-人物-執行長聊天室- 2012.01 1259期 有一位從美國剛回來的朋友,想創業、想當老闆。我給他的建議是:能大能小。這意思是,既有遠見,又要有執行力。能看到未來,並且能讓事情發生。相對於「能大能小」的理想境界,有兩種對應的管理模式,其一「能大,不能小」,其二「能小,不能大」。
  • 辛苦做出來的報告,老闆才看了兩頁就說缺了太多東西,丟回來叫你重寫。 一個客戶管理系統,依進度執行到驗收階段,程式設計師準時將程式寫完了,但驗收時出現了數十個bug,結果又花了兩個禮拜才把全部的bug修復完畢。 ㄧ份行銷計劃書,花了很多時間寫完,結果老闆說跟我們預計的主軸不合,要你修正,你心理想:「XD,老闆你又沒講清楚」。 
  • 學生時代結束後,同學各奔東西在職場上努力,每當舉辦同學會時,話題不外乎爸爸媽媽經,或是工作甘苦談,讓我訝異的是,某個成就令人稱羨的同學,他與我們分享他的工作困擾並不來自於工作壓力,而是來自於斷頭或太監的專案,他解釋:「斷頭的意思是專案才剛開始就喊停,太監是做了一半就喊卡。」但是專案的狀況並不是結案,而是暫停,先放著不動去做其他的。我問:「為什麼會這樣呢?」他說:「有時候因為公司走向改變,有時候可能是老闆最近對這個比較有興趣,就決定先做這個,也有時是主管說先做這個,因為做出來績效比較好看,或是突然客戶說我趕著要,於是從普通件變急件......。」
  • 擔任過專案經理的大家應該都知道,我們在專案進行前、中、後都會有些人跟我們的專案有關,有時候是一個,有時是兩個,有時候是一整群人,這些人都因為我們專案的執行或完成而會受到直接或者間接的影響,例如導入一個CRM系統時,可能的利害關係人有業務員跟業務主管(使用者)、MIS(系統管理者)、老闆(查看報表)、秘書(資料整理)等人,這些人都是你的利害關係人,有人常常會問:「我是PM,難道我要每個利害關係人都去安撫或打好關係嗎?」,這個問題若要我回答,我會回答:「是的。」,「但是若你的時間有限,那你要先識別出key man是誰。」。
  • 復仇者聯盟是前陣子很紅的一部戲,這部戲將好幾部電影的主角集合在一起,並將他們組成團隊以對抗外星人,這些角色包含鋼鐵人、雷神索爾、美國隊長、黑寡婦、綠巨人浩克以及鷹眼,這一群看似不相干,甚至大家認為應該是平行空間的這些人,在這部電影中相遇,並共同拯救地球,這次的任務著實不簡單,要一次出動到六個高手。   
  • 在一個熱到馬路可以煎培根的週五,筆者前去拜訪朋友-大明(為什麼叫大明呢?主角偶爾要換人當嘛~不然小明每次躺著都中槍),聽著大明嘮嘮叨叨的敘述這禮拜他如何的忙到腳不沾地,是如何地夙夜匪懈,只差沒說自己為了公司鞠躬盡瘁,死而後已了,聊著聊著突然聽見大明發出一聲殺豬般的慘叫:「啊!~~~」,這慘叫的層次感宛如餘音繞樑,三日不絕。我問:「怎麼啦?」他說:「我按太快,不小心把我做了三天的影片全部刪掉了...。」
  • 近年來,許多人探討究竟”Do Right Thing”跟”Do Thing Right”哪一個比較重要,筆者覺得這種問題就像是在問:雞生蛋?還是蛋生雞呢?可能等哪一天我碰到哆拉A夢,再跟他借個時光機去看看好了(笑),這兩句話其實是出自於現代管理學之父-彼得·費迪南·杜拉克,原文如下: Peter Ferdinand Drucker: Management is doing things right; leadership is doing the right things. 中文的意思是:「管理是把事情做對,領導是做對的事情」。(看完之後實在是霧煞煞呀ORZ),那麼這兩者之間的差別為何呢?
  • 與大家分享一個法國作者左拉所寫的故事-貓的天堂。 從前從前…有一隻寵物貓非常羨慕窗外的貓每天自由自在的打鬧、無拘無束奔跑的生活,漸漸地寵物貓越來越厭惡每天吃著上等肉、睡著鴨絨墊的日子,因此有一天寵物貓趁著主人不注意的時候開始了他的逃家之旅。
  • 臺灣人骨子裡也許有一種基因稱之為趕流行,無論最近正夯的話題是什麼?各大媒體及談話性節目有如看到黃金的蒼蠅,趨之若鶩,PMO(專案管理辦公室)也是如此。  隨著考取PMP(國際專案管理師)證照人數的增加,許多公司如雨後春筍般紛紛成立PMO,然而是否有達到預期效益呢?
  • 如果各位上網去查:什麼是“拍胸脯式的專案管理手法”,相信或許你可以猜得出來,根本是作者我在瞎掰!但有趣的是,這種專案管理手法卻大量的存在你我的公司文化中。簡單的說,所謂的“拍胸脯式的專案管理手法”,也就是用“喊的~!”來做專案!我曾經投資過一家工廠,最後人去財空,公司倒閉…哇!到底“拍胸脯式專案管理手法”有何魔力?竟然可以對一家公司造成如此大的影響力!且聽我慢慢道來…
  • 前幾天筆者發包了一個講師簡介影片製作案,這個案子是由一個工作室承包,在此我們就將工作室負責人簡稱為小明吧!(小明:躺著也中槍。)我將相關資料整理好後打電話給他,希望能面對面的洽談細節。
  • 最近筆者與友人聊起面試的不可思議事件,例如:穿夾腳拖面試、自傳產生器寫的自傳、取消不來是因為家人臨時生病……等,其實這有點像是校園鬼故事一樣,無從查證其真實性,也令人不解,但在這裡我們不探討為什麼會有這些行為出現,只是這一連串的故事讓我不禁想起我在專案中碰到的問題,兩相對照產生了奇妙的共鳴。
  • 我在3/27 受Microsoft 邀約上台說明一場“企業轉生術”的講座,這個主題名稱取得十分特殊且讓人覺得有點神秘感。
  • 我很高興可以在2013年成為台灣唯一的Project MVP, 也很高興由於MVP Global Summit的活動, 使得我有機會到Microsoft 總部一窺究竟, 實際上, 這也是我人生第一次到美國西雅圖Microsoft 總部朝聖。
  • 從事顧問服務工作多年,工作與專案總是身形不離,畢竟每次輔導案的總是有所開始、而有所結束,雖自己常開玩笑地說:計劃永遠改不上變化,變化永遠趕不上一通電話,也因此在偶然的機會下,重返校園擔任講師,期許自己能將所見所聞,分享給下一代的年輕學子。
  • 前一陣子去參加一個課程,老師跟我們分享了一則美國國中入學題目,我把這個題目分享出來,只是不會馬上寫上答案,總是要讓大家先思考一下吧!總而言之,這是一篇小學生畢業後入學到國中的題目哦!
  • 前一陣子在網路中流行一個很有名的名詞「22K」,所謂22K也就是員工的薪水只有22K,這對一些低薪的人來說,當然會感到不滿,因此,有些人會選擇上街抗議,甚至還有網友成立了「揭露22K」網站透過網路力量收集工作繁多卻又低薪的職缺,藉此凸顯22K低薪的不合理!
  • 這不是危言聳聽, 實際上, 我還是一個教專案管理的老師, 但我為何這麼說? 有興趣的朋友們請仔細再閱讀下去…
  • 因為工作的關係,時常有機會收到一些邀請與演講,有時,也會遇到一些不合理的要求例如:“我在月底需要進行一場活動請在講座中用你的專案管理知識告訴我:如何做好活動!”
  • 前一陣子我在[國際地理頻道]看了一部影集:[改造魚缸大作戰]! 其中,老板要求員工在3個星期內打造一個大魚缸給客戶我剪輯部份的影片, 大家不妨可以看一下,並跟自己公司的專案比比你需要多少神祝福的力量...?
  • 前一陣子,因受M公司邀約至一家C公司進行PMIS(專案管理資訊系統)的講座,那次的經驗讓我感覺不是很好,主要的原因在於來參加的人雖然幾乎都是PMP,但對於專案工具使用的熟悉度,甚至PMBOK所提及的專案管理手法,都還有待加強。    
  • 由於自己有兼差教實務專案管理與PMP課程,因此會有很多機會與學員們互動,偶而也會由學員那聽到一些心聲,例如:有些人會說,“學了這麼多專案管理,可是在工作中用不到!” 雖然,我不一定可以掌握學員學習專案管理或考PMP動機,但我更想表達的是:
  • 我與台灣微軟的產品經理時常會聚在一起討論一些行銷創意,記得在兩年前,我們為了推廣Microsoft Project時常會舉辦很多免費座談會,但由於時間的關係,最多也只能辦3-4小時的說明會,只是有些內容不是短短的幾個小時便會讓客戶深刻的體會。