• 手法到底出了什麼問題?
  • 做專案的過程是一個不斷決策與做選擇的過程,但往往與之伴隨著許多風險。因此,用合適的方法進行風險識別是至關重要的。今天跟大家介紹常用的6種專案風險識別方法。
  • 這不僅是在面試產品經理時經常會被問的問題,同時也是在日常產品工作中需要經常自我提問的問題之一。與很多產品經理相關的問題類似,這個問題並沒有標准的答案。不同背景的人,站在不同的角度上,對於產品經理應該具備的核心能力,會有不同的見解。
  • 【端午特輯】大家好我不是谷阿莫 但是我今天要說一個龍舟團隊交織悲與歡的故事趕上端午節的末班車~
  • 失敗團隊暴露出來的典型問題主要表現在執行力弱、團隊成員不和諧、工作流程紊亂、溝通不暢、效率不高、需求變更頻繁、文件缺乏規範管理等方面。
  • 保羅·瓦茲拉威克提出了五個有關溝通和成功溝通的真理。這五個真理與專案管理息息相關,而且是提高和實行社交能力的重要基礎。
  • 很多專案經理涉及到規劃自己的第一個專案的時候,往往會疑惑,究竟是從哪兒開始?如何準確預測一個任務需要多長時間?如何將利益相關者的期望轉化為可交付成果?如果出現問題怎麽辦?實際上,即便是新的專案經理,也可以做的面面俱到,按照下面的6個步驟來進行創建一個完善的專案計劃,就可以讓別人對你有信心。
  • 馮諼客孟嘗君 在講這個故事之前,先要介紹一下本期的男二號—孟嘗君。孟嘗君是戰國時期的齊國貴族,叫田文,與同時期魏國的信陵君魏無忌、趙國的平原君趙勝、楚國的春申君黃歇並稱“四公子”。這位田公子最突出的過人之處就是能交朋友,上到皇親貴胄、富賈士紳,下到販夫走卒、豪俠義士,只要你說一句:“土豪,我們做朋友吧!”基本上就算有了長飯票了:包吃、包住不算,連零用錢都管!總之就一句話:有錢,任性!於是天下各路人才紛紛投奔,理、工、農、醫、文、史、經、管,各專業人才濟濟一堂,最鼎盛時號稱有三千門客。
  • 如何管理好手下的員工並充分發揮每個人的才能,是每個管理者都一想就頭痛的問題。在管理時一旦現失誤,很可能令你威望無存,令員工滿腹牢騷,令團隊走向潰敗。認識並糾正以下這五大常見錯誤,對建立一支高效率的團隊至關重要。 
  • 一、有工作沒能力=0 對於每位專案經理來說一定要學會珍惜每個專案,學會感恩每一位專案上接觸到的人。千里之行、始於足下,懂得把握機會的人才會笑到最後,有了工作如果不加以珍惜,金飯碗也會變成泥飯碗。
  • 專案管理涉及方方面面,而風險管理就是其中的一環。要做好風險管理,得先做好風險分類和風險預判,提前想好一些應對措施和應對方案非常重要。
  • 很多人做專案經理都集中在如何把專案做完、按時完成,或者與客戶協商溝通後的時間內完成專案。雖然大家都在講控制專案成本,但很多人卻無法做到確實的控制。在排除方案談判及業務談判的時候的成本資金以外,專案經理的主要工作還是在專案實施過程中的控制。
  • 當我們和一個糟糕的傾聽者交談時,都會感到挫敗。此外,如果和一個這樣的人共事,老闆、同事或者直接匯報的下屬,事實上,他很可能會妨礙你的工作效率。有的時候是錯過截止日期,有的時候是未達成統一的回饋,不管是什麽,從中都能看出良好的溝通技巧有多重要。了解這一點之後,你有停下來回想過自己的傾聽技巧嗎?既然我們都知道在生活中做一個好的傾聽者大有裨益,那就注意以下可能會暴露自身問題的幾種行為。
  • 成本控制的對象是專案、主體是人的管理活動,目的是合理利用人力、物力、財力,降低成本,增加專案效益。因此,成本管理要遵循以下六個原則。
  • 專案管理是一項艱難的工作。為了實施一個專案計劃,專案經理得時刻周旋於各利益相關者及企業所有可能受此專案影響的人當中。這些人包括專案發起人、終端用戶、專案指導委員會成員、專案組成員、直線經理、法律部門、保安經理等。若專案經理能永遠與各相關人士保持一種非對抗的關係,那還算好。但專案經理這一角色的本質往往會導致爭端的出現,而爭端則極易引起敵意。
  • 1、完善成本控制管理體制,樹立成本管理意識 施工企業在開展專案成本控制的過程中應當貫徹 “全企業、全員工、全過程” 原則,並且對企業員工和管理人員的成本意識進行強化。施工企業在建立專案成本管理培訓體系的過程中,應當充分考慮自身需求和實際情況,通過對全體成員的專案控制成本的意識和技能的提升,為實現有效控制專案成本提供保障。
  • 預算超支是專案經理的噩夢。以下的預算管理策略將使你的專案預算得到控制,同時也能讓你的利益相關方更高興。預算超支是專案成敗的試金石。很少有公司擁有無限的預算,所以專案的利益相關者首先要確定他們的專案是否取得了巨大的成功或巨大的失敗是最重要的。這個事實推動了專案負責人和他們的團隊每天要面對的壓力。因此,有效的預算管理是重視職業發展的專案經理的重點領域。在你的專案被成本超支壓垮前,遵照下列的五個策略來控制你的專案預算。
  • 雖然身為專案領導者,但你仍需要向某個人或某些人〈更多情況下是某些人〉負責,他們可能是你所在的組織機構中比你級別更高的經理、非執行董事、選舉出的成員等。領導就意味著你要接受他們的需要和要求,但同時並不受他們的支配而放棄了你自己的判斷和專業知識。
  • 專案範圍分解實際上是一項對專案範圍定義後給出的專案工作範圍的進一步細化和分解的專案範圍管理工作,這一工作最主要的內容是對定義出的專案工作範圍進行全面的分解,最終給出專案工作分解結構和專案工作分解結構詞典等專案範圍分解的文件。 有了專案工作分解的依據以後,人們就可以使用專案工作分解方法生成專案工作分解結構。進行專案工作分解的主要方法有:
  • 作為一名專案經理,很多工作實際做起來要比想像中的難得多,有些時候你會發現,很多工作的難度都被低估了。你一旦發現專案不能如期完成,要做的第一件事肯定是查明原因。如果不了解導致專案不能如期完成的原因就盲目的採取補救措施,這些措施是很難真正奏效的。 那麽,在知道了導致專案不能如期完成的原因之後,應該怎樣做呢?是不是應該立即通知客戶,將專案延期呢?當然不。首先,專案經理和專案小組的成員應該努力採取補救措施,使專案能夠重新回到預計的時間軌道上來。
  • 1、專案決定命運法則。 專案是信譽之本、效益之源、人才之基,是企業的窗口和鏡子。一個專案的成敗牽動全局,影響一片甚至整個市場,它決定專案長的政治生命,甚至決定工程公司第一管理者的政治前途。
  •   企業研發為企業的持續成長起到越來越重要的作用,它是企業持續增長的潛力。新產品的研發,一般來說是用專案的方式進行的,明確了研發專案經理,而且明確了研發專案的目標,在公司高層領導的授權下,研發專案經理帶領專案團隊完成專案的目標。研發專案經理,作為公司的中高層管理幹部,又是一個管理者,他依靠管理的職能進行管理:計劃、組織、控制、激勵、指導。他為團隊指明目標並領導團隊完成專案目標,因此領導者具備的特徵他也應該具備,靠影響力帶領團隊,“能讓人喜歡上他們原本不願意做的事”。那麽,優秀的研發專案經理需要具備哪些基本素質呢?
  • 年假、連假結束,你是否跟小編一樣,把「減肥成功」視為一項正在進行的任務XD?最近小編在思考的問題是,如果學專案管理的目的是要把一項任務在有限時間點內執行完畢達到目標,那「減肥」應該也可以視為一樣專案來進行才對呀~!
  • 物聯網浪潮下,大批具有極客精神的創業者進入了智能硬體領域,在其中扮演著越來越重要的角色。然而,很多創業團隊從一開始就遇到了現實問題,他們想知道怎樣才能快速將產品成功推向市場。專家們的建議是,創業者們如果能夠從一開始就組建一支互補型的創業團隊,共同運作專案,並且善於對接各種資源平臺,將大大提升融資機率,推動專案獲得成功。
  • 在高壓的工作環境中,與全球的客戶和同事相互合作,跨時區進行專案管理,企業高層領導如何保持工作與生活的平衡呢? 對於麥肯錫新加坡分公司總經理Jonathan Auerbach而言,關鍵在於努力工作,同時劃定分界線並持之以恒。 在NUS近期的一次圓桌會議上,Auerbach向MBA學生們講述了如何才能像高層企業管理顧問一樣思考與行事。
  • 假設你是美國航空航天局(NASA)太空船專案的一名科學家,你負責計劃太空船的下一次升空。NASA所有的資源和供應商都歸你管。每個人都完全服從你的指揮。在這個專案中你實際上不需要親自做什麽,除了一件事:為升空之前所有要完成的步驟做一個計劃,並且執行這個計劃。 聽上去不難,對嗎?你覺得自己必須要考慮多少因素呢?讓我們看看:天氣,在距離地球幾千英里的高空將要和太空船相連的衛星軌道,宇航員的挑選和培訓,飛行期間要進行的實驗,還有,降落的地點,現場的人和設備,把太空船推上太空的火箭。你還需要照顧現場的做報導的媒體工作人員,控制觀眾人群。怎麽樣,這些夠你忙的嗎?
  • 專案管理引入物流行業是在近五年左右的時間,被物流界所認可卻是在近兩年時間,起初物流公司只是模糊的認識和理解,並沒有完全按照專案管理的理念和流程去管理物流專案,甚至停留在原始的行銷管理或者傳統的管理模式。大部分物流企業組織管理架構中並沒有專案管理的職能和設置。沒有專案部,組織架構的重疊和垂直化(金字塔式)是造成專案管理發展的最大障礙,專案管理要求組織管理架構的扁平化和橫向化,因此又充分體現人性化。 物流的專案管理要求專案經理具備多方面的知識和能力,熟悉專案管理理念和流程,理解專案的精髓,能夠發揚專案管理的優勢(橫向式的扁平化管理能夠充分發揚每一個專案成員的能力,調動每一個專案成員積極性,並能夠充分體現專案管理團隊的團結協作)。
  • 有一個專案經理負責實施一項顧客服務計劃,其中包括大量的資訊處理工作。為了提高資訊處理人員的工作效率,這位專案經理不厭其煩地向上級強調:為了確保計劃的成功,專案經理們需要更大的權力。 這位專案經理最終獲得了授權,他可以直接管理專案組成員的工作,並有權根據他們的工作表現給予獎勵,那一天成了公司裡所有專案經理的節日。 可是第二天,新鮮感一過,這位經理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時評估專案組成員的業績呢?是在每一項任務結束後,還是在整個計劃完成之後?應該如何把握監控的分寸? 深思熟慮之後,這位專案經理決定根據每人編寫的編碼行數來評估資訊處理人員的工作業績。凡是達到標準的成員都能從他那裡得到一千美元的獎金。
  • 一、專案的性質:過去和現在 IT 業內早期的專案比較直接,簡單。大部分是把企業內部的運作進行自動化,例如薪資管理系統,庫存管理系統等。這些專案的範圍可以從功能部門的工作內容,和雇員的工作說明,按人工運作流程等方面搜集功能需求,進而建立專案的範圍。
  • 為了維持團隊的正常運作,或者說良性運作,領導者和員工應共同努力做到以下幾點: 
  • 專案經理往往需要在一個臨時的、虛擬的團隊架構中,發揮自己的影響力,並達成專案的目標。在專案正式啟動前,需要關注哪些內容呢?
  • 當前,中國建築工程專案管理的總體水平偏低,存在許多問題:一是專案經理部在企業管理中的地位偏低,沒有用人權或沒有財權,不利於獨立、迅速地做出決策,不利於專案管理中的各種目標控制;作為專案的直接實施者和組織者,雖然有豐富的現場施工經驗,但大多停留在較低的管理水平上,缺乏先進的管理思想和管理方法,直接影響到專案成本。二是新工藝、新材料的應用不夠。一些施工企業為了單純降低材料成本,盲目地將質量好、性能高但造價偏高的材料排斥在外,不但影響了建築產品整體質量,也影響了新施工技術和工藝在工程的應用和發展。
  • 專案成本控制工作是一項綜合管理工作。在專案實施過程中盡量使專案實際發生的成本控制在專案預算範圍之內的一項專案管理工作。企業內部控制,是指企業為了保證業務活動的有效進行和資產的安全與完整,發現和糾正錯誤與舞弊,保證會計資料的真實、合法、完整從而制定和實施的政策、措施及程序。專案成本控制涉及對於各種能夠引起專案成本變化因素的控制(事前控制),專案實施過程的成本控制(事中控制)和專案實際成本變動的控制(事後控制)三個方面。 我們以購買一件重要設備為例,說明對專案成本的三種認知——資金承諾、費用和現金流。假設購置了一臺價值180000元的設備,六個月後交貨。那麽在下訂單時刻即產生了180000元的資金承諾,六個月後供貨商交貨同時寄來發票,收到發票會立即得到會計人員的處理,產生180000元的費用,但是付款(現金流出)通常會依照公司付款政策拖延一段時間(假設下訂單8個月之後才開具支票給供貨商)。   1、專案經理思考角度—資金承諾專案管理培訓   下達採購訂單表示承諾在設備按照規定交付使用的情況,向供貨商支付180000元。就專案經理的點而言,只要向供貨商做出了這種承諾,專案預算中可以使用的資金就減少了相應的數額。在製訂計劃和報告成本的時候,專案經理處理的是資金承諾方面的問題。但是會計系統不是為支持專案成本報告工作需要面設計的,同時也無法確認具體的承諾事宜,採購訂單的價值可能直到收到發票的時候才被記錄在案。這對專案經理的財政控制工作造成了極大的損害,因為他無法在特定時刻了解到精確的預算的耗用狀態,由於缺少一個合適的資訊系統,專案經理就只好自己跟蹤記錄專案的種種資金付款承諾。 2、會計人員思考角度—費用   從事編製專案財務報表工作需要確定專案的收入和所有專案費用。在會計系統中,用於財務報告工作費用科目是在收到採購發票的時候才記帳的。因而該設備在六個月後才會被列為費用專案。在會計系統,收入是在專案完成的時候才記帳的。這在那些長期的專案中會產生嚴重的問題,因為每個報告期這類專案的費用都會累計上報,但卻看不到任何收益,在專案最後的報告中收入一次性上報,但與之相關的費用卻很少同時顯示出來或者根本沒有顯示。專案在早期的各個報告期內顯示出了明顯的虧損狀態,而在收入的最終上報時時候卻記錄了超出常規的收益。     對於那些運作時間跨越多個年頭的長期專案來說,這可能會造成嚴重的誤導。為了避免這種混淆,大部分長期專案的損益表按照“完工百分比”來計算收益和費用專案。其基本目的是在每一會計期間內平均“攤銷”專案總收益的一定百分比(基本上與專案工作的完成情況相吻合),經將適當水平的成本抵消,從而得出一個比較容易接受的邊際利潤數據。在每一會計年度的期末,需要對記錄的成本數據進行調整,以反映費用的實際發生情況和損益表中所記錄的理論數值之間的差距。 3、財務部門思考角度—現金流   財務部門負責管理組織的資金,同時還需要為專案的每一筆付款保證足夠數額的現金。閒置的資金會被存放到生息的帳戶或投資於其他地方,以使組織獲得更大的收益。財務部門主要關註的是資金何時用來償付發票,因為他們需要將這些資金閒置的時間跨度最小化。因而,財務部門其實是將專案成本看作現金流。下達採購訂單對財務部門僅僅意味著未來的現金流出,此時不需要他們採取任何行動。一旦付款到期,他們就提供相應的資金,付出款項,而真實的現金流出也被記錄在案。 4、成本的概念不僅僅侷限於專案工作的完成   過程中所產生的各種費用,組織各職能單位處理成本的方式也會影響到專案的績效、利息支出和盈利能力。專案經理必須完整理解專案成本的概念,並熟悉記錄和報告本數據的會計系統。成本是專案管理工作的一個必要因素,儘管成本會計系統非常複雜,但是專案經理仍然必須對其進行深刻的理解。專案經理還應該認識到專案成本的時間效應,以及承諾、費用和現金流之間的差別。一旦掌握了這些專案理財的概念,專案經理就可以應用這些知識,從各個成本因素著手,通過控制專案工作進度和專案工作的完成時間,對專案和組織的盈利性施加影響。       文章來源:專案管理者聯盟 圖片來源:1 2 3 4    
  • 企業一般都會有採購業務,對於製造型企業,採購更是企業運作中不可或缺的一環。採購除了對企業的成本和利潤有關鍵的影響,而且也對研發、質量、生產等企業運作環節有重要影響,因此採購業務水平高低是企業核心競爭力的體現。但很多中小型企業對採購部門的關注僅僅限於“低價”和“廉潔”兩個方面,沒有認識到採購實際上是專業性非常強的業務部門,可以通過和其它職能部門良好的互動,為企業增添核心價值。採購部門和其它職能部門之間的關係為以下五點:
  • 面對更加激烈的市場競爭,企業要想贏得競爭優勢,強大的成本管控能力是必不可少的。專案型企業主要支出便是專案成本,把控好專案成本,在一定意義上便是把控好了企業成本。新時期的專案管理,必須更加注重專案成本控制,將專案成本擺在了與專案進度、專案質量同等的地位上。對於專案型企業來說,對專案實施過程的監督和管控是整個企業管理領域中最為關鍵的一環,專案管理受到越來越多人的關注。專案進度、專案質量、專案成本,作為專案管理關注的三大要點,專案成本往往最容易被忽略。
  • 專案經理有效的激勵會點燃團隊的激情,促使他們的工作動機更加強烈,讓他們產生超越自我和他人的慾望,並將潛在的巨大的內驅力釋放出來,為團隊奉獻自己的熱情。因此,不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響,所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。  
  • 一、大型專案所具有的獨特挑戰越來越難以戰勝 設計、採購和施工管理(EPCM)專案、油氣探勘、重大武器系統研發、以及大規模運輸計劃,通常都會涉及外包工作。這些專案涉及龐大的人力物力,隨時有數千人參與,且涉及的技術複雜程度驚人,只有極少數公司能夠成功地進行管理。近幾年我們看到更多的組織大力建設內部專業技術力量,以監督承包商正確完成工作。 二、專案管理辦公室(PMO)將重點證明其價值並推動創新 僅僅提供一套方法和編制一份專案進度表,就讓公司高級主管相信PMO正在盡職盡責地發揮作用,這種日子早已一去不複返。越來越多的組織開始推行PMO“審計”工作,以確定PMO能在縮短時間內,同時有效提高執行的質量和成效。  
  • 開會時,領導是講話最多的人,條條是道,滔滔不絕,從緣由分析到措施方案一應俱全,最後就是要麽沒有結果,要麽他老人家的措施方案就是結果。 在這種環境下,誰還會去跟領導過不去,提出不同的建議,即便心裡認為本人的方案比領導的好上十倍、百倍。久而久之,溝通會變成了通報會,領導由此樹立了威信,下屬也落個清閒,按領導的辦法辦好了,大家樂此不疲,但對事情或專案的績效提高卻是於事無補的。 專案經理應該樹立聽比說更有益的思想,提出一些開放性的問題供大家討論,首先徵求大家對這些問題的觀點和看法,而不是急於向大家表達本人的觀點和看法,你的觀點和看法可能會影響大家對該問題的看法,或者會影響大家表達其本人的真實的觀點和看法。  
  • 專案中的絕大多數成員都不希望專案失敗,但是有些專案還是不可避免地失敗了,雖然我們付出了巨大的努力,但是結果依然不可挽回。本文列舉了一些現象,如果在專案中出現了少量所列舉的現象,那麼作為專案經理的你請注意了;如果出現了大量的現象,那麼請十分注意了,專案前景不太妙。  
  • 有句名言:“思想決定行動,行動決定習慣,習慣決定性格,性格決定命運”。在當今中國,從教育的源頭就存在對管理的忽視,前一段時間北京師範大學校長提出了“四不”承諾,明顯的反應出了中國高校領導的任職觀念!以前,乃至於現在,很多大學的領導都是技術出身,對管理的理解和重視程度不夠,分工不明晰,權利不對等。中國的大學要想沖出亞洲,走向世界,必須重新認識管理。企業也是一樣,態度決定一切!  
  • 取得PMP證書只是人生事業上的第一步,也就是所謂的敲門磚,但是是不是金剛鑽,還需要事實去驗證。事業成功的關鍵就在於應用知識。 1、格局要大,無論什麽時候都要學會放低自己 我們小時候就聽過小圓和大圓的故事,圓越大,外延越大,未知領域越多,所以人一定要有學會放低自己,只有放低自己了,你才能落地,才能腳踏實地的走,一步一步,最終一定能成功的。做事要像山,做人要像水。真正的大師是格局很大的,像季羨林等,記者采訪季老先生,說“您是國學大師,請你談談感想”,馬上就被季老先生打斷,季老先生說:“你等等,我首先聲明一點,我不是大師,我只是在文字方面有點研究,比大家略懂一點”。  
  • 在專案管理的過程中,無論是客戶還是管理人員始終都非常關注交付成果。完成全部交付成果,就意味著覆蓋了全部的專案範圍,所有的專案活動、專案資源,都是為了有效完成這些交付成果而發生的,交付成果在很大程度上反映了專案目標的要求。 從“專案”的定義可以看出,專案本身就是為了完成某種特定的產品或服務,所以專案的交付成果可以初步包括產品和服務兩類。這兩類交付成果具有很大差別。  
  • 工程專案的成本管理是一個廣受關注的問題,今天小編整理了資深專案經理的成熟經驗與大家分享: 1.成本控制的“成本——效益”原則 “成本——效益”成本控制所帶來的經濟效益,必須大於為了進行成本控制所付出的代價,才能為企業增加效益,這就是成本控制的“成本——效益”原則。成本管理與控制是企業增加盈利的根本途徑。在收入不變的情況下,降低成本可使利潤增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤更快增長;在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤的下降率。成本管理與控制是企業發展的基礎。把成本控制在同行的先進水準上,才有迅速發展的基礎。成本管理與控制是企業抵禦內外壓力的充分必要條件。企業在經營過程中,外有同行的競爭、政府納稅和經濟環境逆轉等不利因素,內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力,降低成本則可以緩衝種種矛盾,提高企業的競爭力。  
  • 與工業生產中所強調的執行力不同,工業生產中由於規模化的原因,前期可以花大量的時間進行細化,工作步驟可以到操作層面,每個層面有具體的完成標準,然後進行規模化推廣,盡可能減少執行者的能動性,從標準化向機械化發展,通過機械化操作,減少執行者的判斷時間,從而達到提高工作效率和工作質量基本一致的目的。  
  • 就目前的IT企業而言,專案經理的來源可謂多種多樣,有從程式員、架構師轉為管理崗位的,有從業務或者實施轉成的專案經理的,由於大家各自的技術底蘊不同,觀念不同,因此也形成不同模式的專案經理,咱們分解得簡單一點,暫時稱之為“技術性專案經理”和“管理型專案經理”。 技術性專案經理通常是從技術崗位元(程式員、架構師等等)轉變過來,因此仍然透著很濃的技術底蘊,他的角色很像我國軍隊中的營連長,既是指揮員,也是戰鬥員。這類型的專案經理大部分經理仍在扮演自己技術領導人的角色。  
  • 許多專案管理的文章關注的都是工作的技術層面(比如說最新工具、範本,或技術之類有助於進行範圍、進度以及人員管理的東西,但是社交及文化層面的專案管理一樣重要。領導力、團隊協作、協商、問題解決,還有政治等對於專案的成功也會產生重大影響。 商業院校和職業發展課程可以教給你領導力框架,但是領導力行為則需要你自己掌握並展現出來。為了實現成功的專案交付,一家公司識別出了三種專案經理應當展現出來的領導力行為。現在,我們就來看一看這三種領導力行為。  
  • 如果說專案管理最基本的工作是通過專案團隊達成目標,那麽“說服能力”就是專案經理必須具備的能力。說服不僅僅是藝術,也是一門科學,有其基本的原理。  
  • 1、專案經理必須關注專案成功的三個標準 一是準時;二是預算控制在既定的範圍內;三是質量得到經理和用戶們的贊許。專案經理必須保證專案小組的每一位成員都能對照上面三個標準來進行工作。 2、任何事都應當先規劃再執行 就專案管理而言,很多專家和實踐人員都同意這樣一個觀點:需要專案經理投入的最重要的一件事就是規劃。只有詳細而系統的由專案小組成員參與的規劃才是專案成功的唯一基礎。當現實的世界出現了一種不適於計劃生存的環境時,專案經理應制定一個新的計劃來反映環境的變化。規劃、規劃、再規劃就是專案經理的一種生活方式。  
  • 作為專案管理經理,在實際工作中,除了現實的協調和技術問題外,也需要關注人性弱點會帶來的一系列問題,這些是看不見摸不著的,但不防足以壞大事,死都不知道怎麽死的,甚至死了之後都總結不出規律來。 在整個的專案管理中,先總結三點,但實際上絕不限於三點。這三點分別隸屬於專案的三個時期。     
  • 有七個人曾經住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不夠的。一開始,他們抓鬮決定誰來分粥,每天輪一個。於是乎每週下來,他們只有一天是飽的,就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥(PMP培訓)。 強權就會產生腐敗,大家開始空心思去討好他,賄賂他,搞得整個小團體烏煙瘴氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會,但他們常常互相攻擊,最後,粥吃到嘴裡全是涼的。 最後想出來一個方法:輪流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的,每人都盡量分得平均,就算不平,也只能認了。大家快快樂樂,和和氣氣,日子越過越好。  
  • 從訂製一個軟體專案到最終的實現不僅是個漫長的過程,也是充滿變數的過程,全面理解與正確領悟用戶需求演變的本質與應對的策略應當是需求分析人員所要具備的素質。有理由認為面向對象的理念降低了開發過程的難度,但卻強化了需求分析在專案過程中的地位與作用。需求分析人員是否具備、是否能夠駕馭面向對象的概念對專案的成功率關係會更加重大。下面就說明一下需求分析與專案風險的關係。  
  • 需求變更是一個無法回避的事實,它會導致專案延期、成本增加,質量不過關等風險,而且越往後的變更風險越大。因此,針對變更問題,在專案管理中需以控制風險為出發點,對於可能存在變更而造成越大風險的事情,就要越早進行干預、解決。需求變更的表現形式是千差萬別,但主要的有以下幾種:  
  • 在專案管理過程中,需求管理是專案經理必須面對的問題,而需求變更是需求管理的重要組成部分,可以說貫穿專案始終。因此總結出幾點應對方法是非常必要的。  
  • 專案經理有75%到90%的時間用於溝通,可見溝通在專案管理中的重要性。我們還知道,專案經理的溝通包括專案組內部的溝通和專案組外部的溝通;而在專案組外部溝通中,與客戶的溝通尤為關鍵,因為它在很大程度上決定了專案的成敗。 然而,面對各種性格特徵和知識背景的客戶,如果做到與客戶的有效溝通,最終到底有利於專案嗎?這恐怕是對大多數技術人員背景出身的專案經理一個不小的挑戰。以下從作者的經驗出發,總結性的談談與客戶溝通的五宜和五忌,期望能為專案經理在與客戶的溝通過程中帶來幫助。  
  • 產品經理這詞是在傳統行業的出現的,是由美國保潔公司提出,傳統行業的產品經理做的更多是市場營銷方面的工作。所以那時也叫品牌經理。 什麽是產品經理? 產品是滿足人類需求的載體,向市場提供能滿足消費者或用戶的某種需求,任何有形的物品或者是無形的服務。產品經理是讓產品從到有,從有到優,從優到極致的過程。這就是產品經理。   
  • 專案經理是開發團隊中最有權力的角色,沒有之一。專案經理這個職位,在很多小公司裡,或者某些大公司裡,直接就是“老闆”,也有叫“製作人”、“總經理助理”、“產品總監”;在更多的一些中型公司裡面,他們就叫“專案經理”;在某些大公司裡面,也有叫“專案助理”的。  有一個專案經理這樣說:業務方面,我對產品懂得太少,是不是存在的價值不大?如果說有價值,價值在哪裡? “權力源於選擇性”——專案經理工作本身就是由各種選擇組成。主程決定如何做,客戶和老闆決定做什麽,專案經理決定什麽時候做、用什麽資源做、做到什麽程度、由誰去做等。如何完成作出最合理的選擇,以推動專案成功,是專案經理的最大共享,也是最大的挑戰。專案經理的主要工作內容——溝通、資源、進度:通過溝通,掌握最切實細致的內部和外部的資訊;通過資源工作,讓選擇的餘地更大;通過進度工作,讓選擇得以實現,並且提供真實的反饋,改進掌握的資訊。  
  • 從專案管理過程來對專案團隊進行定義:“專案團隊包括被指派為專案可交付成果和專案目標而工作的全職或兼職的人員,他們負責:在預算、時間限制和質量標準範圍內完成被指派的工作;讓專案經理知悉問題、範圍變更和有關風險和質量的擔心;主動交流專案狀態,主動管理預期事件;理解完成的工作;專案團隊可以由一個或多個職能部門或組織組成;如果需要,對被指派的活動進行更詳細的計劃。一個跨部門的團隊由來自多個部門或組織的成員,並通常涉及組織結構的矩陣管理。”本人從事軟體開發幾年以來,先後參與過多個軟體開發團隊,也管理過幾個軟體開發團對,本文談的是糟糕蹩腳開發團隊存在的普通問題。基本上都存在以下幾個方面的問題:  
  • 異地開發專案的管理成功與否既是企業跨區域擴張成功的關鍵環節,也是體現企業執行力的重要方面。每一種模式的背後,都體現出公司戰略的影響,如萬科之所以選擇職能管理型集權模式,與其相對簡單的客戶定位、開發品種單一的專業化戰略相關。不同企業對跨區域開發專案的管理模式並不相同,有選擇職能管理型集權模式的,如萬科;有選擇專案管理型分權模式的,如順馳。順馳之所以選擇放權管理模式是因為順馳戰略的關鍵是速度致勝,因此必須由專案公司根據一線情況進行快速決策,若將信息反饋到總部或區域公司,由總部決策,則專案開發的速度大大減緩,這是順馳戰略所不能接受的。  
  • 對於一個領導者而言,只有深諳“不在其位不謀其政”的精髓,自己才能做好管理工作,下屬也才能把工作做好。 在中國的企業中,尤其是中小企業中,許多企業領袖者由於企業剛剛起步,為了節約成本,很多事情都親自去做,一人多能,一人多職,即使公司慢慢發展壯大,不再需要自己去做很多事情,卻還是習慣於事必躬親,覺得誰做事都不放心。在事業起步初期可以這樣,但是企業領袖者一直都事事親力親為,那樣企業將做不大,做不強。  
  • 對於企業和機構的高層經理來說,當組織結構較大,專案數比較多,並且導致高級管理人員不能經常的深入了解專案發展的情況。這時專案就可能失控。專案的成功,離不開企業內部的支持——無論是資源和資金的分配、歷史上專案實施的經驗教訓、風險的識別與應對、企業的內部管理機制與流程等等。 事實表明,僅僅憑專案經理的努力,是無法保證專案的成功的。高級管理人員必須建立一套管理的組織結構和流程,來確保專案控制,保證達到戰略目標。我們將這種管理結構和流程稱作:組織級專案管理,以有別於通常所說的專案管理。  
  • 當你領導一個來自不同部門的團隊,乃至一個由你的同齡人組成的團隊時,人們對你唯命是從是不太可能的。其實,你並不需要同事和下屬的言聽計從——你需要的是他們能出謀劃策、自願合作、共同參與。調查發現,83%的受訪公司存在專案經理短缺的現象。或者它也能解釋戴爾卡內基2012年的一份研究,該研究發現26%的員工在工作中完全置身事外,45%只是在一定程度上參與其中。 你主持了一個電話會議,討論專案時間表、交付成果和截止期限。你掛斷電話,為自己講到了清單上面所有的事項而心滿意足。但過了一段時間之後,也許幾分鐘,也許是幾天或幾周,你發現沒有人真有照做的意思。 “沒人在乎你的截止期限,他們關心的是目標,”高管教練及《新官上任》(First-Time Leader)一書的作者喬治布拉特說。“必須與他們聯手創造一個共同目標,同時向這個目標推進。但學校是不會教你這個的。”  
  • 很多企業都採用基於目標管理的績效考核方法。這一方法出發點是通過將組織目標層層分解,將員工的日常工作活動與組織目標緊密的結合起來,以員工完成工作任務為考核重點,從而達到個人績效與組織業績的不斷提升以及企業目標的不斷達成。 然而在具體操作過程中,企業往往感到指標的分解會很困難,尤其對研發人員採用這種績效考核比較困難:產品的開發過程是一項歷時漫長的工作,因而對研發人員的考核周期相對來說比較長,有可能是半年甚至一年,甚至有些行業例如醫藥行業研發的成果需要8~10年才能見效,而研發的目標又是非常的簡單明確,怎樣保證全體研發人員的工作能夠最大程度的支持簡單具體的企業目標就顯得很重要,簡單的說就是怎樣合理的進行目標的分解。對於研發人員的績效考核指標的確定,有如下的解決思路:  
  • 一個研發專案的成敗既有專案外部的因素,也有專案內部的因素。對於專案外部的因素專案組一般是難以扭轉的,例如專案經費的削減,組織的業務方向的變更,客戶對合同的違約等等。幾年前,筆者離開了資訊產業部的研究所,來到一家民營的醫療器械企業,任研發中心的臨床資訊系統專案經理,但萬萬沒想到,筆者所主持的專案失敗了。本文與大家分享一個失敗的案例,從中我們分析失敗的原因以及一些啟示。  
  • 對於專案型企業來說,對專案實施過程的監督和管控是整個企業管理領域中最為關鍵的一環,專案管理受到越來越多人的關注。專案進度、專案質量、專案成本,作為專案管理關注的三大要點,專案成本往往最容易被忽略。 為了追求客戶高滿意度,許多專案型企業在實施專案時,往往非常重視要如期將高質量的產品/服務交付給客戶,“按時按質”幾乎成為了他們開展專案工作的最高指南,最後專案成果的確如期按質交付出去了,而專案成本卻處於“失控”的狀態,導致企業需要為此付出沈重的代價,高漲的專案實施成本,如同一個沈重的包袱,一點點地壓垮著整個企業的運營。  
  • 優秀的IT專案管理者決定著業務舉措的最終成敗,但真正的頂尖人才還需要具備獨特的綜合性技能儲備——既包括硬技術水準、又擁有軟技能素養。專案經理是為專案的成功策劃和執行負總責的人。專案經理是專案團隊的領導者,專案經理首要職責是在預算範圍內按時優質地領導專案小組完成全部專案工作內容,並使客戶滿意。為此專案經理必須在一系列的專案計劃、組織和控制活動中做好領導工作,從而實現專案目標。在今天的文章中,我們將一同了解招募專案管理專家時需要關注的九項核心技能。  
  • 假如你是一個專案總工程師,怎樣當好專案總工程師,如何抓好質量、技術工作、如何為領導提供準確的基礎數據?總工程師是專案部門的領導,是一個管理者,不是一個辦事員,管理的職責大於個人的質量檢查,所以總工程師應站得更高一些,看得更遠一些,搞好專案的質量技術管理工作。  
  • 隨著建築市場的不斷發展,施工專案管理對工序銜接的協調性要求越來越嚴格。僅強調上一道工序為下一道工序服務,工序之間相對獨立的純生產性指導思想的缺陷開始暴露,為此,我的集團在施工專案管理中做出了有益探討,提出了“拉鏈效應”的概念。 我們將工程專案的運作過程比喻成“拉鏈”,“人”就是“拉鏈”中的“鏈頭”,每道工序都是“鏈齒”。“拉鏈效應”就是以人為本,利用資訊反饋,調整各種來自系統內外的偏差,控制施工節奏,保持自身運行的最佳狀態,鑄造精品工程,主要包括三部分:堅持“以人為本”,將人的精神力量、技術力量與施工組織手段結合起來,形成自覺的全盤意識。保持自身工序運行的最佳狀態,運用全面質量管理和適時生產的理論,有效地進行工序交接點的銜接,努力實現整體最優。針對失控問題,制定預防和應急措施,處理好“脫節”與“阻塞”環節,保證順利、迅速地完成任務。筆者結合本集團情況,談談如何發揮“拉鏈效應”。  
  • 專案經理是專案團隊的核心,領導力是專案經理最重要的一種能力。專案經理雖比較擅長規劃專案團隊成員的工作,但往往會忽視規劃自己的工作。有的專案經理甚至認為自己的時間自己控制和把握就行了,根本就不需要規劃,這種觀點更是極其錯誤的。那麼專案經理如何規劃才能步入成功呢?  
  • 專案經理策劃第一步,在專案啟動之後,為專案團隊設定一個明確的,能夠讓人感到鼓舞的目標。 雙劍破局,給自己建立的使命是“改變世界”,雙劍一出手必定是推進該行業的營銷進程,打破行業的傳統操作模式,把品牌打造成目標客戶的首要選擇。而這個鼓舞人心的目標,就需要專案總監去不斷宣導,讓專案全體參戰部門去惦記,讓大家覺得到了這個境界應該不錯,而自己曾經為這個品牌的建設出過力,這就是所謂的“畫餅”。  
  • 在整個專案組中,專案經理應該是整個專案的協調者和組織者,就好像是樂隊的指揮,主要的職能是保證開發團隊協調一致地工作。  
  • 你主持了一個電話會議,討論專案時間表、交付成果和截止期限。你掛斷電話,為自己講到了清單上面所有的事項而心滿意足。但過了一段時間之後——也許幾分鐘,也許是幾天或幾周——你發現沒有人真有照做的意思。 聽著耳熟嗎?當你領導一個來自不同部門的團隊,乃至一個由你的同齡人組成的團隊時,人們對你唯命是從是不太可能的。其實,你並不需要同事和下屬的言聽計從——你需要的是他們能出謀劃策、自願合作、共同參與。 如何才能贏得這種神奇的組合效果?結果來之不易,而其中的固有挑戰也許能解釋培訓公司ESI國際一項調查的結果。這項調查發現,83%的受訪公司存在專案經理短缺的現象。或者它也能解釋戴爾•卡內基2012年的一份研究,該研究發現26%的員工在工作中完全置身事外,45%只是在一定程度上參與其中。 “沒人在乎你的截止期限,他們關心的是目標,”高管教練及《新官上任》(First-Time Leader)一書的作者喬治•布拉特說。“必須與他們聯手創造一個共同目標,同時向這個目標推進。但學校是不會教你這個的。”  
  • 承包人為了使專案成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作稱為專案成本管理。專案成本管理就是要確保在批准的預算內完成專案。專案成本管理是在整個專案的實施過程中,為確保專案在以批准的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。  
  • 當銷售人員興沖沖的告訴你又接了一個單子,只見合約上對需求內容只是寥寥幾行時,你是否又頭大了。對於銷售人員接單是他們的目的,在客戶處他們往往把話說的很滿,這也能行、哪也能做。實際上,很多功能的實現要讓我們付出非常大的代價,那我們在專案需求管理方面要怎麽做呢? 對於一名專案經理來說,做出讓客戶滿意的產品是我們的終極目標。但實際情況會是這樣嗎?現實,我們在專案開發過程中會遇到各種問題。  
  • 專案管理的步驟方法 通常來說,現在的專案管理有兩種方法:傳統的方法需要識別一系列需要完成的步驟。相對的是敏捷軟體開發方法,專案被看作一些相對小的任務,而不是一個完整的過程。敏捷軟體開發的目的是盡量小的管理費用來制定標準、審核、文件、報告、會議和許可。  
  • 不管你是從事什麽行業,什麽職位,做什麽事都是慢慢深入,逐層遞進的,下面就著重以專案經理這職位來細說專案經理的三個層次看你到達哪層了。  
  • 大型新資本專案所需要的資源在全世界都很稀少,從材料物品(例如鋼板和水泥)到工程、採購及建設人員的各種短缺都在使專案進度大大延遲並導致新工廠、煉廠以及廠房成本超支。這種壓力在亞洲是最大的,今後7年中,預計全世界50%以上的資本投資會投到這裡。許多的西方企業深入瞭解了這一地區的快速增長,他們發現,最好的亞洲企業所擁有的不僅僅是本地優勢,而且還在大型工業設施的成本控制和建造時間方面超越了全球重量級企業。 例如,印度最大的私營企業瑞來斯實業公司(Reliance Industries)在賈姆納格爾建造了一座世界級的煉油廠和石化聯合裝置,其資本成本比世界其他地區同類裝置所需的成本低20%,投入運營所需要的時間也短30%。越來越多的亞洲企業在達到發達國家的質量和安全標準的同時實現這種收益。在這些企業向西方擴張、參與資本專案競爭時,以往的成功經驗會增強他們的實力。 調查發現,成本和完工時間差異中大約一半是由亞洲當地的條件造成的,例如,土地成本、稅收以及監管,還有在其他地區既不常見也不可轉移的做法。亞洲企業的另外一些優勢則已經是全球最佳做法(例如,對多個設施運用標準設計,以及同時處理專案的不同部分而不是依次處理),盡管亞洲可能在這些方面向前推進了一些。  
  • 談起專案收尾,根據PMI(美國專案管理協會)的概念,專案收尾包括合約收尾和管理收尾兩部分。合約收尾就是抓起合約,和客戶一項項的核對,是否完成了合約所有的要求,是否可以把專案結束掉,也就是我們通常所講的驗收。管理收尾是對於內部的,把做好的專案文件歸檔;對外宣稱專案已經結束;轉入維護期,把相關的產品說明轉到維護組;進行經驗教訓總結,專案成員一起來"懷舊"學習一把。 談到專案收尾,可能很多同事都有一大段的牢騷,血淚史當然是少不了的。相信誰都經歷過在專案"接近"結束的時候陷入困境的情況,客戶不斷的提出新要求;以為已經做完了"該做的事情",結果拿起合約一看,天啊......客戶要一項一項地對合約的話,根本就不可能驗收。我也有過這樣的慘痛經歷,就來聊一段吧。  
  • 1、概念: 專案變更管理是指專案組織為適應專案運行過程中與專案相關的各種因素的變化,保證專案目標的實現而對專案計劃進行相應的部分變更或全部變更,並按變更後的要求組織專案實施的過程。  
  • 作為專案經理,您僅僅具備專業知識和敬業精神是不夠的。如果溝通方法不得當,可能一不小心就會前功盡棄。下面這六大溝通技巧能夠幫助您事半功倍地溝通,從而促進專案工作順利開展。  
  • 一個團隊中經常會充滿了這樣的爭吵: “你這個test寫得太複雜,我看不懂,建議重寫!”“我不覺得複雜啊,是你看得不仔細” “你這個函數寫得太大,test肯定無法覆蓋所有分支!重寫!”“我已經用客戶端測試過了,沒有問題“ ”客戶端測試通過,但是test沒有覆蓋所有分支,這是不行的,難道每次修改這里都用客戶端來測試這個函數有沒有問題嗎?這樣代價很大,最後會導致無法修改。“”我test寫那麽完整,程式都無法按時提交了,這個責任誰來負擔?“ ”你test不寫完整,程式耦合性太高,下次這塊程式出了問題,責任你負擔的起嗎?“  
  • 專案管理最核心的問題仍然是人的問題,從招人到識人,從用人到激勵人,從單個人到團隊。所有的流程,方法,工具和技術固然重要,但是最終執行的仍然是人。不論企業是實施了ISO,CMMI還是IPD,最終都不能忽視了人在專案和團隊中的作用。所有的招聘,培訓,技能評估,績效等全文圍繞人來展開。這個時候你會發現企業的HR其實重點已經過渡到了制定大的人力資源流程和方案,到了具體的執行很多還要靠專案經理落地,對於矩陣式的組織中同樣的道理,專案經理務必不能有一種思想就是人的問題是職能線領導的事情,跟我沒有關係,我只管用人。在強矩陣環境中人基本都跟著專案走,因此平時的溝通,激勵,團隊,培訓很多內容其實都需要在專案層面開展。  
  • 專案管理是一個複雜的系統工程,縱觀大量成功專案管理,並結合自我管理實踐,至少具備以下七大要素。最為關鍵的是,利用工程進展順利的有利形勢,營造雙方融洽的氛圍,不失時機地簽訂工期補充協議,或重新確定業主認可的工期節點目標,以化解工期風險。  
  • 專案管理辦公室(PMO)是在管轄範圍內集中,協調的管理專案或多個專案的組織單元。PMO關注於與上級組織或客戶的整體業務目標相聯系的專案或子專案的協調計劃,優先級和執行情況,下列是PMO的一些關鍵特徵。  
  • 作為專案經理,最重要的就是帶領整個專案團隊一起戰鬥,做好團隊建設,才能激發整個團隊成員的士氣,提高團隊成員的績效。然而,在中國,很多專案經理並不具備專案經理的基本素質或者知識技能。這裡有一個很明顯的對比,在國外,專案經理是受人景仰的,只有經驗豐富的受人尊敬的專家才能成為專案經理。而在中國,專案經理往往是一個楞頭青,還沒明白社會是什麼就當了專案經理。 也因此,專案經理在中國,只是意味著最底層的小幹部,說白了和一個小組長差不多。造成這個現狀的原因很簡單,專案管理的概念在中國還處於一個起步階段,很多公司不明白專案經理需要具備什麽樣的條件,因此往往將技術最拔尖、工作最努力、績效最好的那個人任為專案經理,也不管那人是否僅僅只是一個技術狂熱者,這光環效應在企業中是比較常見的。
  • 一、拒絕承擔管理責任 當被上司批判地時候,不要說是這個的錯那個的錯,團隊中很多的錯誤都是有其管理的錯誤,所以面對問題的時候管理者需勇於承擔管理職責,先扛下來然後與團隊一塊解決問題,這叫負起責任,錯就是錯嘛,幹嘛要把責任推卸給別人呢?大膽地承認錯誤,然後想辦法解決問題,吸起經驗教訓,這才是最重要的。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語:"buckets stop here!"意思是問題到此為止,不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。 世界上有兩種人,一種人在努力的辯解,一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現,少去辯解,要敢於負起責任。當出現問題時,看看是不是自己的原因?當準備去請教你的上司時,先自問一下,有沒有負擔起自己的責任,是不是非進上司的門不可?總之,要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話:“管理者如果想發揮管理效能,必須得勇於承擔責任。”  
  • 據統計,有70%以上的失敗專案,不是因為計劃不周詳,也不是控制不到位,而是因為專案某些資源無法及時、充足利用,這直接與溝通不利有關。專案溝通是確保專案團隊的相關資訊能及時、正確地產生、收集、發布、儲存和最終處理好專案資訊所需的各個過程。在專案管理中,溝通同樣占據非常重要的位置,在專案的實際運行中,溝通占用了大量的時間,通常專案經理花在這方面的時間占據全部工作的75%-90%。不僅可以減少衝突,協調多方關系,構建融洽的團隊氛圍,溝通效率的高低還直接影響專案的成敗,只有專案資訊及時準確得傳遞給相關人,並被相關人正確理解,專案目標才有可能實現。只有良好的溝通,專案經理才能夠獲取到足夠的資訊、第一時間發現專案問題,進而控制好專案的各個方面。要想提升專案的成功率,管理好專案溝通至關重要。如何做好專案的溝通管理呢?小編認為,可以從以下幾個方面入手。  
  • 大多數成員都不希望專案失敗,但是有些專案還是不可避免地失敗了,本文列舉了一些現象,如果在專案中出現了少量所列舉的現象,那麽作為專案經理的你請注意了;如果出現了大量的現象,那麽請十分注意了,專案前景不太妙。  
  • 求職者一般都會在簡歷中宣稱自己具有優秀的團隊精神,專案中的成員經常說“這件事是誰負責的,那個東西我不管,他們沒做好”等等,專案經理經常談起人才培養、團隊建設。在軟件專案實施過程中大家談的最多的可能是“需求”這個詞,之後談的較多的是“團隊”相關的話題。由此可見團隊相關的內容在軟件專案中被談論的次數和其重要地位。本文就團隊相關問題進行簡單說明。  
  • 本人工作六年多,一直從事產品方面的工作,期間也曾激情創業過,無奈很多現實因素重新回到產品崗位,根據這些年的經驗我總結一下,我認為需要有以下幾點:  
  • 想成為一名卓有成效的專案經理,首先要確定自己作為“管理者”的角色,必須具備管理思維的同時,具備領導思維。首先,要在思想上養成的習慣:掌控時間、注重貢獻、用人所長、要事優先、有效決策。上述五項要素,是成為一名卓有成效的專案經理所必須接受和經歷嚴格訓練的關鍵內容,必須在思想上養成良好的習慣:  
  • 什麽是專案利害關係人?專案利害關係人就是積極參與專案,或其利益因專案的實施或完成而受到積極或者消極的影響的個人和組織,他們還會對專案的目標和結果施加影響。專案團隊必須清楚誰是利害關係者,而專案經理的責任就是根據這些利害關係者的要求對其影響加以管理。記得我們之前的文章談到過,越是到專案的後期這些利害關係者對專案的影響越小(因為有一句話叫既成事實),不關心各個專案利害關係者的做法是非常危險的。我們要學會或者說做到,讓對專案有利的利害關係者幫助我順利的完成專案,並且盡力的消除專案利害關係者中對專案不利一方的影響。下面列出每個專案都包括的關鍵利害關係者:  
  • 研發專案管理,實際上是專案管理在研發管理領域的應用。由於研發工作的獨特性,使得研發專案管理的具體方法與其他領域的專案管理工作存在著較為明顯的區別,因此在眾多公司經過多年實踐後,研發專案管理成為了一個獨立的研究領域。研發專案管理是研發專案組織根據研發專案目標,對研發專案實施工作所進行的各項活動做出周密安排。研發專案計劃圍繞研發專案目標,系統地確定研發專案的任務、安排任務進度、編制完成任務所需的資源預算等,體現了准備做什麼,什麽時候做,由誰去做以及如何做的未來行動方案,從而保證研發專案能夠在合理的時間內,用盡可能低的成本,完成盡可能高的質量。  
  • 企業面臨著不斷變化的客戶需求,新產品開發日益成為企業成功經營的核心。以市場為導向的需求識別,對研發組織來說,同樣存在著“做正確的事情”和“正確地做事”的要求。前者對研發組織的影響往往是戰略性的,後者則是戰術性的。在現實生活中,我們常常看到許多企業斥巨資以提升研發的效率,但卻忽略了最重要的環節“做正確的事情”。持續推出成功的新產品將使企業保持活力,發展成為市場的“常青樹”。然而,一個研發專案的失敗率很高,使得企業不得不對之慎重對待。那麽從管理的角度講,研發專案成功的因素主要有哪些呢?  
  • 作為一個專案經理,很多人都面臨著如何帶好自己團隊的問題,小編總結了一些經驗和想法,給大家分享一下。 1、熟悉團隊中的每個成員 人員熟悉的過程是一個互相認識的過程,作為專案經理要瞭解每個人的脾氣稟性、特長和工作方式,並且還要注意大家之間有無個性衝突的問題,防患於未然。人員確定並且熟悉之後,要讓大家能夠同心協力,精誠合作,保持一個團結的心態,要讓每一個人明白,專案成敗和每一個人都有關係,責任是大家的,榮譽也是大家的。  
  • 有一個專案經理這樣說:“業務方面,我對產品懂得太少,是不是存在的價值不大?如果說有價值,價值在哪裡?”專案經理是開發團隊中最有權力的角色,沒有之一。專案經理這個職位,在很多小公司裡,或者某些大公司裡,直接就是“老闆”,也有叫“製作人”、“總經理助理”、“產品總監”;在更多的一些中型公司裡面,他們就叫“專案經理”;在某些大公司裡面,也有叫“專案助理”的。 “權力源於選擇性”——專案經理工作本身就是由各種選擇組成。主程(美、策)決定如何做,客戶和老闆決定做什麽,專案經理決定什麽時候做、用什麽資源做、做到什麽程度、由誰去做……。如何完成做出最合理的選擇,以推動專案成功,是專案經理的最大功用,也是最大的挑戰。 專案經理的主要工作內容——溝通、資源、進度。通過溝通,掌握最切實細致的內部和外部的資訊;通過資源工作,讓選擇的餘地更大;通過進度工作,讓選擇得以實現,並且提供真實的反饋,改進掌握的資訊。  
  • 水準很高的顧問未必能做好專案經理,因為從某種意義上,你可能太相信自己了,你不放心、不相信你的專案成員和你一樣能把工作做得很出色,所以所有的事情你都想自己幹,但專案內容實在太多,你忙不過來,你累得半死,你的專案成員在旁邊卻無事可做,乾著急,幫不上忙,偶爾幫上了,還被你臭罵一頓。只有無限同情地看著你,看著這個可憐的所謂專案經理。  
  • 如大家所熟知,大多數專案經理都出生於土建專業,土木建築是大專業,水暖電通是小專業。 專案經理的位置及其重要,如果說,一個專案是一艘船的話,毫無疑問,專案經理扮演著舵手的角色。是一個專案的最高領導,也是專案的靈魂。 專案經理一般要求有以下幾點要素:  
  • 做諮詢十年的時間裡,發現中國大多數老闆都是靠機會驅動成功的,他們善於抓住國家的政策機會,行業的發展機會,産業化的形成機會,行業的轉型機會,區域的開發機會等等。總之,我覺得大部分老闆都是善於從細微中發現機會、善於抓住機會的人。 他們是一群聰明的人,有志氣的人,有眼光的人,有膽識的人,有野心的人。也是一群幸運的人,有很多人是靠歪打正著的,無意中進了某個行業中然後一直堅持下來,結果因爲堅持就“糊裏糊塗地”成功了,爲什麽這麽說?當你問及他是怎麽樣成功的,靠什麽取得成功的時候,他們可能無言以答,也許他們沒有總結或者不會總結。但是,成功過後,老闆們因爲沒有認真的總結,最後導致失誤而業績下滑,甚至一闕不振,兵敗麥城。其實,成功需要借鑒,失敗也要總結。筆者總結了企業老闆們在30多年打拼中的三大失誤,誠望新創業的老闆在“大衆創業、萬衆創新”的大勢下引以爲戒。  
  • 中國的管理諮詢專案成功率不到30%,管理諮詢專案失敗率之高,但也擋不住企業聘請諮詢師進行企業變革,一方面反應了企業需求大量存在,另一方面也反映了管理諮詢成功難度之高。有個諮詢師同行曾對我說:“諮詢不是人做的。”我也是感同身受。作爲一名該領域的新兵,談談應如何做好管理諮詢專案,以此抛磚引玉,希同行補充完善。  
  • 我們以購買一件重要設備為例,說明對專案成本的三種認知—資金承諾、費用和現金流。 假設購置了一台價值180000元的設備,六個月後交貨。那麽在下訂單的時後即產生了180000元的資金承諾,六個月後供貨商交貨同時寄來發票,收到發票會立即得到會計人員的處理,產生180000元的費用,但是付款(現金流出)通常會依照公司付款政策拖延一段時間(假設下訂單8個月之後才開具支票給供貨商)。