• 一、有工作沒能力=0 對於每位專案經理來說一定要學會珍惜每個專案,學會感恩每一位專案上接觸到的人。千里之行、始於足下,懂得把握機會的人才會笑到最後,有了工作如果不加以珍惜,金飯碗也會變成泥飯碗。
  • 很多人做專案經理都集中在如何把專案做完、按時完成,或者與客戶協商溝通後的時間內完成專案。雖然大家都在講控制專案成本,但很多人卻無法做到確實的控制。在排除方案談判及業務談判的時候的成本資金以外,專案經理的主要工作還是在專案實施過程中的控制。
  • 1、完善成本控制管理體制,樹立成本管理意識 施工企業在開展專案成本控制的過程中應當貫徹 “全企業、全員工、全過程” 原則,並且對企業員工和管理人員的成本意識進行強化。施工企業在建立專案成本管理培訓體系的過程中,應當充分考慮自身需求和實際情況,通過對全體成員的專案控制成本的意識和技能的提升,為實現有效控制專案成本提供保障。
  • 專案範圍分解實際上是一項對專案範圍定義後給出的專案工作範圍的進一步細化和分解的專案範圍管理工作,這一工作最主要的內容是對定義出的專案工作範圍進行全面的分解,最終給出專案工作分解結構和專案工作分解結構詞典等專案範圍分解的文件。 有了專案工作分解的依據以後,人們就可以使用專案工作分解方法生成專案工作分解結構。進行專案工作分解的主要方法有:
  • 企業一般都會有採購業務,對於製造型企業,採購更是企業運作中不可或缺的一環。採購除了對企業的成本和利潤有關鍵的影響,而且也對研發、質量、生產等企業運作環節有重要影響,因此採購業務水平高低是企業核心競爭力的體現。但很多中小型企業對採購部門的關注僅僅限於“低價”和“廉潔”兩個方面,沒有認識到採購實際上是專業性非常強的業務部門,可以通過和其它職能部門良好的互動,為企業增添核心價值。採購部門和其它職能部門之間的關係為以下五點:
  • 面對更加激烈的市場競爭,企業要想贏得競爭優勢,強大的成本管控能力是必不可少的。專案型企業主要支出便是專案成本,把控好專案成本,在一定意義上便是把控好了企業成本。新時期的專案管理,必須更加注重專案成本控制,將專案成本擺在了與專案進度、專案質量同等的地位上。對於專案型企業來說,對專案實施過程的監督和管控是整個企業管理領域中最為關鍵的一環,專案管理受到越來越多人的關注。專案進度、專案質量、專案成本,作為專案管理關注的三大要點,專案成本往往最容易被忽略。
  • 與工業生產中所強調的執行力不同,工業生產中由於規模化的原因,前期可以花大量的時間進行細化,工作步驟可以到操作層面,每個層面有具體的完成標準,然後進行規模化推廣,盡可能減少執行者的能動性,從標準化向機械化發展,通過機械化操作,減少執行者的判斷時間,從而達到提高工作效率和工作質量基本一致的目的。  
  • 產品經理這詞是在傳統行業的出現的,是由美國保潔公司提出,傳統行業的產品經理做的更多是市場營銷方面的工作。所以那時也叫品牌經理。 什麽是產品經理? 產品是滿足人類需求的載體,向市場提供能滿足消費者或用戶的某種需求,任何有形的物品或者是無形的服務。產品經理是讓產品從到有,從有到優,從優到極致的過程。這就是產品經理。   
  • 建築精品工程是建築企業抓品質的必然結果。一個企業的精品工程的多少,體現出這個企業品質管理水準的高低;產品品質是建築企業拓展市場的基礎;企業精品工程是企業的品牌,為企業發展提供競爭優勢。 創精品工程不僅要求建築企業從業人員提高思想認識,更要求企業尋找切實有效途徑和措施。企業創精品工程需從以下幾個方面著手。 第一,設計要優 一個優秀的設計不僅要滿足社會的需求,功能合理,造型美觀,符合客戶要求,還要保證社會資源的充分合理利用,以求建築作品的最佳經濟價值、品質價值和社會環境價值。工程設計只有從多個方案中,優中選優,才能讓工程設計經得起歷史的考驗。  
  • 一般來說,應該從以下幾個方面入手進行專案管理的創新。 專案管理的觀念創新 專案管理是一門年輕而又充滿活力的科學,即工程專案管理學,它的應用性特別強,並在不斷發展。但是,在專案的管理活動中,發現許多專案管理的從業人員並沒有意識到這一點,這樣,就帶來了隨意性管理,出現了“大幹苦幹拼命幹”口號型管理、嚴管嚴懲的整頓型管理、聽之任之的自由式管理等。 專案管理的制度創新 為了防止分包工程的用工、材料、設備管理不到位,可實行專案承包管理制度,加強對專案責任制的考評,將責任指標細化為進度、安全、文明施工、材料管理、勞動力管理、技術、質量、成本、結算管理等多項內容,並且詳細制定考評標準,以此來規範專案部門的責任範圍和行為,然後進行考核量化評分,可以收到很好的效果。  
  • 一、使用敏捷開發 敏捷開發,這是現在非常時興的一個詞,聽起來挺牛的,敏捷,讓我們感覺用了它就會“快”。在被這種開發模式折磨了一年多的我想說,其實它跟其他所有的事情都一樣,它有自己適用的領域,假如錯誤的以爲任何專案用敏捷開發都能敏捷,那就是自找苦吃。 爲什麽?敏捷開發的特點就是根據用戶的需求迭代,一個迭代解决一個迭代的問題,對於一個對於架構清晰的專案來說,這樣每一個迭代都會有一些成果。而對於有些專案而言,比如說殺毒軟體,磁盤分析器等等,對於這種産品類的專案,很多時候它的需求都是一開始需要定義清楚的,客戶名義上是廣大的PC用戶,實際上是PM或是PGM,PM說這個專案裏面我們要做3個功能,那我們就需要做3個功能,多一個不行,少一個也不行,如果PGM在你做了3個功能後告訴你,要加一個功能,而且這個功能在舊的架構上是很難實現的,那麽這個PGM就是不合格的,爲什麽?因爲他加大了專案的成本。 所以,我想說的是,如果需求是由我們自己定義,而且我們很清楚要做一個什麽東西的時候了,采用敏捷開發的風險可能會加大,因爲它過多的依賴於“迭代”,認爲迭代可以解决大多數的問題,可是實際情况遠不如此樂觀!當你的PM對你我們要加這個新功能,之前的定義的功能不行這個迭代要改的時候,作爲一個程序員,我們能做什麽呢?去跟PM說,對不起,我們之前的底層架構不支持這種變態的需求,PM會告訴你,我就是代表客戶,這個功能就得這麽做,我說了算,爲什麽不支持,我們不是採用的敏捷開發嗎,敏捷開發的特點不是迭代來解决問題嗎? 老實說,瀑布模型的好處之一,就是你的PM可以少幾個變需求的理由,PM一個星期變一次需求,我們程序員就沒有幸福可言了,所以,我想勸有些專案經理,別拿需求的變更當做理所應當的,你不是一個嬌生慣養的小孩,沒有必要變的需求就不要變,如果你把敏捷開發的需求變更當做是你隔三差五變需求的理由,那下個專案,當你的程序員聽說你要用敏捷開發,肯定想抱頭痛哭。你是産品的設計師,這個産品的外觀功能,應該一開始就定義好,不要前一個月說要做個電飯煲,這個月又說要在電飯煲加個微波爐的功能,如果你手下的程序員任勞任怨,把微波爐的功能真的加進了電飯煲,那只能說PM幸運,碰到了技術牛人,並且技術確實是可行的,但是如果功能實現不了,那麽PM可能就怪開發者,覺得他們技術不行,心想我用的是敏捷開發,爲什麽我給了你們時間缺不能解决問題呢? 時間確實是可以解决問題,但是作爲開發者更希望把時間多花在需求分析階段,而不是修改舊的代碼上。開發模型只是一種工具,依賴敏捷開發這個工具,並不是解决所有問題的萬金油。 作爲專案經理,你不光要對客戶負責,更需要對産品負責,對你手下的程序員負責。其實,假如做不到後面兩點第一點也不好做到,因爲專案很可能經常delay,到最後客戶不滿意,或者産品上綫的時候早已經落於市場上其他的産品。 二、角色分配 角色分配的問題在整個軟件開發過程也是很重要的,說簡單點就是分工要明確,按照博弈論的觀點,假如我們每個人的目標都是合理的,那麽我們通過相互的制約很好的推進專案的周期,但是如果角色分配的不合理,比如說職責重複,缺少角色等等,那麽開發的過程中就會遇到很多利益衝突,解决不好,就容易導致團隊不和諧,沒有凝聚力等等,最嚴重的情况就是大家各自爲政,都聽不進別人的意見,大家都是會爲別人著想的人,但是有時候想得太多,總是會覺得不合理,不公平,難免影響工作情緒。 在我現在這個專案就有類似的問題,首先,就是沒有一個架構設計人員,經驗豐富的開發和經驗較淺的開發做的事情是差不多的,整體架構的設計名義上是大家一起來做,但是在開發過程中就發現了問題,對於一個架構變動,沒有人有决策能力,TM只會說,有問題跟我說,然後你發現了問題告訴他,他却不知道和誰來商量,經過和一個個的開發者進行了討論,認爲這個架構的變更確實是必須並且可行的時候又要開一次會,來討論怎麽來做這個變更,由誰來負責這個變更,所以說,SD是必須的。而在一次會議上我聽別人說做SD必須要有10年的經驗,我覺得有點可笑,有很多優秀的開發在很早就做上了架構師,我認識的人裡面就有一個,其實我覺得邏輯思維能力較强,有整體架構思想,並且對專案中使用技術有一定研究就可以做SD了,倒是我不明白現在爲什麽很多軟件公司都特別在乎工作年限,認爲做了10年IT就是萬金油了,什麽事情都可以解决,真是大錯特錯。 ˋ 我認爲,做什麽事情都有一個精與不精的區別,假如那句什麽語言不重要,重要的是思想,一通百通的話我覺得真是沒什麽意義。我們都知道C和JAVA.NET的側重點不一樣,一個偏向底層,一個偏向應用,讓一個做C做了10的人去做一個網站可能都做不好,爲什麽?因爲他沒有對網站應用根本就不瞭解,用戶需要什麽他都不知道,他腦袋想的只是如何使用戶體驗更加的絢,但是卻不知道網頁上能不能實現這個效果,網頁上上傳做個進度條能不能實現,實現的難度大不大,他都不知道,這樣的架構師能做好網站嗎。同樣讓NET程序員去做JAVA的事情也不一定做的好。聞道有先後,術業有專攻,這句話是有道理滴。 角色分配的問題還體現在我們不能越庖代厨,如果你是RD,你就不要過多的去擺弄需求,覺得需求不該這麽做,因爲這個問題不該你想,想這個問題只是浪費時間,如果你是PM,你就不要過問架構和技術細節,因爲你始終不如開發瞭解實際的問題,如果你是一個做了十幾年開發的PM,自己手下的技術不如自己,硬要按照自己的想法去做事,那麽不要做PM,你可以做個SD。我以前就碰到過這樣一個PM,讓我去做一個圖片處理的程序,他想讓我把一張圖變清晰,我覺得一張從100K壓縮成了10K的圖你還想讓他變清晰仿佛是不可能的事情,用脚趾頭想問題也知道那丟的90K是幹什麽的,PM要我多測試幾次,經過測試確實是不可行的,但是PM不相信,因爲他做了一年多的開發,於是中午不吃飯跑到我的機器上寫代碼,口中還念念有詞的,等我吃完飯睡好午覺,他終於認輸了,雖然如此,但是從這件事上我就覺得有點不痛快,多的就不想說了。   文章截錄:中國項目管理者聯盟 圖片來源:1 2 3   ProjectClub 專案俱樂部為一群專案經理人組成的平台,網站分享專案運作的各種專案管理手法與實用專案工具,並分享如何提昇職場人的軟技巧與硬實力。
  • 只要流程界定清晰,專案經理就能保證專案的發展方向與最終目標相契合。廣義而言,要掌控各種類型專案的發展,首先要關注十個關鍵的流程。 一、生命周期與方法論 專案的生命周期與方法論,是專案的紀律,為專案開展劃出了清晰的界限,以保證專案進程。生命周期主要是協調相關專案,而方法論為專案進程提供了持續穩定的方式方法。 生命周期通常由專案的階段組成(包括:開始、規劃、執行/控制、完成),或由工作的重複周期構成。專案生命周期的細節一般都會隨具體業務、專案、客戶要求而改變。因此即使在同一個專案中,周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、專案交付、專案溝通的要求體現在生命周期標準和考核的方方面面。大專案的階段一般更多更長,而小專案的階段少,考核點也少。 與生命周期類似,專案方法也因專案而易,細節關注程度高。產品開發專案的方法經常涉及使用何種工具或系統,以及如何使用。  
  • 多專案管理是伴隨著專案管理方法在企業或政府部門等組織中的廣泛運用而形成的一種以長期性組織為物件的管理模式。形象來講,就是指在企業中同時管理、協調多個專案的選擇、評估、計畫、控制、執行,以及收尾等各項工作,使所有專案的綜合執行效果達到最優的專案管理方式。 多專案管理是通過對專案群、專案組合,以及專案的成功管理來實現的。多專案同時進行如何做好進度管理?我們從兩個不同的角度來考慮分析,你一定會有所收穫!  
  • 企業面臨著不斷變化的客戶需求,新產品開發日益成為企業成功經營的核心。以市場為導向的需求識別 對研發組織來說,同樣存在著“做正確的事情”和“正確的做事”的要求。前者對研發組織的影響往往是戰略性的,後者則是戰術性的。在現實生活中,我們常常看到許多企業斥巨資以提升研發的效率,但卻忽略了最重要的環節“做正確的事情”。持續推出成功的新產品將使企業保持活力,發展成為市場的“常青樹”。然而,一個研發專案的失敗率很高,使得企業不得不對之慎重對待。那麽從管理的角度講,研發專案成功的因素主要有哪些呢?  
  • 專案管理伴隨著資訊及通訊技術(ICT)行業,就像果醬伴隨著烤麵包一樣。但並不是所有的專案管理都是好的專案管理。  培訓可以成為一種內在的、持續過程的文化,可以快速獲得回報,由於這種心態不僅可以幫助提高個別專案和方案的性能,也有助於整體的底線。專案管理培訓必要的最佳實踐,可以增強提高整個專案生命周期的成功率的方法,與很多事情一樣,性能改善,從頂部開始。   
  • 有資料顯示,合作專案在施工企業全年產值中能達到15%以上,在有些企業甚至達到了80%左右,合作專案已經成為企業經營管理不可缺少的部分,關係到企業整體效益和安全發展。專案成本管理涉及企業經濟效益,是建築施工企業的一項重要管理工作,一直受到企業各級領導的高度重視,有關建設工程專案成本管理的理論和論述相當多,但針對目前施工企業普遍採用的經營模式之一:合作模式 (以下稱合作專案),與其對應的成熟的專案成本管理理論和具有實踐意義的管理方案卻很少,所以,對合作專案成本管理的研究和分析就顯得十分重要和緊迫。
  • 專案領導人總是肩負著許多責任,而這之中首要的任務即是-帶領專案走向成功。 要如何使專案成功完成呢?你必須注意以下十大事項,讓你的專案事半功倍,輕鬆邁入成功的康莊大道。
  • 近日大家身受餿水油毒害,連帶導致GMP這個所謂優良食品的認證標章被打上一個大問號,究竟消費者還能相信誰? GMP全名為Good Manufacturing Practice,中文為「良好作業規範」,目的是給予合乎「良好作業規範」的廠商一紙證明,讓消費者選擇商品時有所依據。
  • 國際專案管理學會(PMI)所出版的專案管理知識體指南(PMBOK)第五版中,定義有專案管理的十大知識領域,其中專案品質管理雖然總共只有三個流程;然而,如果沒有整體的品質觀念,確實不好理解。因為實際上,品質管理的內容可說是包含萬千;絕非PMBOK原文短短不過28頁,就可以解釋清楚的。    
  • 現在是二十一世紀,我們可以不必面對面才能夠做開會的動作,更加不需要擔心距離的問題,你只要把電腦打開或者使用你的智慧型手機,隨時都可以做線上會議,隨著科技的進步,對我們的工作也越來越方便了。 只是,隨著科技的方便以及進步,也帶來一些負面的影響,因為我們不是面對面的溝通,所以可能在傳達一些訊息上面無法很清楚的表達,也有可能沒有很深入的讓對方了解,也因為看不見對方而產生一種不信任感,甚至缺乏互相合作的感覺,因為你可能無法知道對方是否有真的在做事情,或者他真正在處理的態度是如何?
  • 範疇管理講的是做對的事(Do right thing),品質管理重點則在把事情做對(Do thing right),簡單來說,你知道要撰寫一份工作週報,你也已經在進行,你正在做對的事情,但工作週報的內容是否精準正確,這就是你報告的品質,內容都沒有錯的話代表品質很好,你把做週報這件事情做對了。  
  • 我曾經在一家公司上班,我不得不把我的午餐時間拿來貢獻開會。如果我沒有在我的行事曆上面做好管理,總是有許多人預定我的時間,讓我有開不完的會議一個接著一個,而每個會議都是如此的冗長,也可能是浪費時間沒有結果的,這是我們希望的會議品質跟時間嗎?