生活中看專案管理

一些專案經理人在生活中觀察到人們做事的狀況與態度,進而抒發其心中的感觸,並告知人們以專案管理的觀點來看,我們應該做到哪些相關的事情。

公司生產良率不夠高,因此Augus 持續生產良率問題作改善

Augus詢問"大家對每天生產指標及工廠整體狀況是否夠清楚?"

"我們產能有符合生管安排的量,所以我們是達標了"

"問題你們投了多少量才達到? 你們產出的良率和品保檢驗的良率是否相同?"

閱讀全文

有人問Mr. E針對有大公司同仁集體罷工的想法,Mr. E認為,管理者在第一時間並未做好妥善的處置是最大的問題。

Mr. E 說:美國技師海因利奇法在分析統計勞動災害事件時提出:""1:29:300法則"

閱讀全文

話說上次針對基層人員(作業員級)的流動性作調整看來有成效,

老闆看到了就問:"同樣的狀況針對其他間接單位時,會是甚麼樣的情形呢?"

人資小孫 先針對所有間接單位人員離職時,進行主管訪談

大多數的人回覆的是家庭因素、生涯規劃等問題

Augus笑著說,這都指是官方回覆,

閱讀全文

公司有批出貨可能會延誤,Angus檢視其來自A段成型站即擔誤了原先預計的時程

發現是因其中有設備檢修花了比預期久的時間

閱讀全文

解釋完限制理論的隔天, P顧問又再度打鐵趁熱對Angus分享:

“想要應用TOC,可從幾個步驟來進行:

閱讀全文

Augus面對接二連三的問題不斷,個人及團隊的資源遇到了很大的衝突。

閱讀全文

PM Augus上次針對了直接單位人員的流動率進行改善,在幾次晚上巡廠時發現,資材人員工作時間特別長

閱讀全文

身為跨組織的PM Augus想辦法讓公司的品質穩下來,聚焦在解決生產良率

但生管Doris卻反應:"我們每天排程人數都抓不準,怎麼有效管控產能"

閱讀全文

話說外派PM Augus在面對客戶反應品質問題異常時,發現各站不合作,於是做了各段檢視

針對生產需要經過A-B-C段製程,各段製程反應如下:

閱讀全文

話說空降的PM Augus解決了人的部分,讓大家願意將將問題提出後,緊接著就是要面對事的問題。從和大家談話及觀察中,Augus找出了公司目前主要影響產品開發及品質問題所在。

閱讀全文

話說Augus以空降姿態來到了新的團隊,要如何與大家合作推展專案呢?當然知道要了解組織中有影響力的人物,並維持好關係

閱讀全文

企業的接班問題往往讓人傷透腦筋,因為愈高階層,面對的問題往往有愈高的不確定性,不單單要面對數字,還要面對人,面對各種嚴峻的問題,多變的環境與競爭,找到接班人來接手自己的位置,他如果不能作的比你好,最少要能作的跟你一般好,但高階主管本身的能力很強,若無法有效的培養並識別出合適的接班人,那你的下場要不做到死,要不卡在現在的位置不上不下。

閱讀全文

前一陣子我去看一部電影:《史帝夫賈伯斯》,其中有一個對話讓我印象十分深刻,場景是在麥金塔的上市發表會前,史帝夫要求安廸.赫茨菲爾德在上市發表會上展示麥金塔的語音功能,並現場說出“你好”。 這項功能原本是正常的,但偏偏在上市前突然無法操作,史帝夫要求安廸在40分鐘內修好這項功能,安廸認為不太可能做到,最後並告訴史帝夫處理好這項功能只有六分之一的成功機率!藉此期望史帝夫打消在上市發表會上展示語音的功能。

閱讀全文

Augus是某上市公司的PM,因集團併購了遠在大陸的另一公司,因此老闆指派Augus去子公司進行相關改善任務,賦予三個月的時間要先改善產品客訴品質問題的目標。

閱讀全文

一個人如果總習慣很快的回答「沒問題」,背後代表的意思通常是他惰於思考或拙於開口,而非他理解能力超群,拙於開口的人,我們可以試著引導他提出他的問題,但對惰於思考的人我實在也無力把思考這件事情扛在自己身上,因為這是他人生的功課而非我的,如果他是我的member,那我會花時間訓練他,但如果只是工作上的同事,我一來沒立場,二來沒義務去指導他這些事。但我心裡必須清楚這個人的特性,在工作安排與合作上就要多留心。 

閱讀全文