在專案管理過程中，需求管理是專案經理必須面對的問題，而需求變更是需求管理的重要組成部分，可以說貫穿專案始終。因此總結出幾點應對方法是非常必要的。
一、需求分析階段採用原型方法明確客戶需求
在軟體專案的需求分析階段，有大量需求資訊需要收集、篩選、加工，這是需求管理的開始。客戶和研發兩方面的人員對需求的理解呈現“大體上共識多，細節上差異多”的特點。即使通過反複溝通，最終在時間表限制之內也能拿出一份“客戶需求說明書”，但是以實踐經驗，客戶需求的描述永遠是“不夠清晰”、“不夠明確”的。這主要是因為在這個階段，所謂的產品都在大家的大腦中構思，正如100個人讀《射雕英雄傳》，就有100個郭靖的形象一樣，每個人的想法都是大致輪廓相同，而細節差異很大。在此階段，原型開發是一個較好的輔助手段，它將存在於大家頭腦中的虛境實實在在的表達出來，一個界面，幾個控制鍵，外觀形式固定了，功能描述明確了，這就是研發部門對客戶的需求理解。此時與客戶再次溝通，客戶基本上可以說出來：“這是我想要的”，或者“不，這不是我想要的，我要的是……”。一般情況下，原型之後的需求溝通就實際得多，雙方的理解迅速向一個折衷方案靠攏，一個可以指導研發過程的需求說明書正式誕生了。
二、需求分析之後的研發過程採用嚴格的需求變更管理流程
一旦需求分析階段結束，此後如果客戶要求有新的需求加入交付的軟體系統中，需要走需求變更管理流程。這個流程必須在軟體專案成立之初與客戶約定好，一般的軟體企業內部有需求變更的管理流程，可以向客戶解釋這種管理的必要性，直至與客戶就此問題達成共識為止。不必擔心客戶不會接受，有過多次成功研發軟體專案經驗的需求變更管理流程，有著它不容置疑的合理性，這正是軟體企業的經驗和價值所在，客戶最終會理解和同意的。
需求變更管理流程各家企業有各家的做法，借用CMM的需求管理KPA來講，需要兩級需求變更管理委員會(以下簡稱CCB)來處理，即產品CCB和專案CCB。產品CCB處理涉及到產品一級的需求變化，主要體現在需要多個職能部門，多個軟體專案，以及與其他產品線的協調等問題；專案CCB處理本專案內部的需求變更，如不同小組之間的協調，接口變化等等。每一個需求都要經過CCB的審批，決定這個需求的各種屬性描述是否合適，如時間緊迫性，採用的技術是否有風險，對系統的重要程度，需求變更的波動分析，需求實現的資源狀況。在與會人員對需求屬性取得共識之後，規劃需求實現的版本，確定時間計劃。
在此提醒大家，切忌對客戶提出的需求拍胸脯，在此之前可以捫心自問：“如果拍了胸脯，以後不能按時完成，我能不能負擔全部責任?”這樣冷靜一下就不會隨便承諾了。有一個比較好的方式減少這樣的麻煩，就是在需求分析階段之後，與客戶不要頻繁接觸，而是按照軟體專案的周期，或者雙方在初期的約定，定時通報軟體研發的進展。如果軟體研發採用叠代式開發，就可以在每一期交付產品發布時做這個事情，徵詢到的客戶需求將納入以後某期的軟體版本中。
三、為將要頻繁改動需求的軟體專案進行版本規劃
如果考慮到軟體專案比較大，周期比較長，如超過一年，其間的需求變化必然多得不可勝數，建議採用叠代式開發，為每個階段的產品進行版本規劃。第一個版本一般是包括了軟體系統最基本的功能，客戶最關心的功能，它的研發過程實際上還為後續版本提供了系統構架和新技術探索。一個按時交付、質量較好的版本可以讓客戶保持對專案成功的信心，並給了客戶在最終產品未出來之前逐漸接近最終產品的機會，這個過程將使客戶需求更加明確和完善，以提高最終產品的一次成功的機率。所以第一個版本的完成是專案的重要里程碑，建議專案組在此時舉行慶祝會來提高凝聚力，鼓舞員工士氣。後續的版本規劃，一般是需求的分期完善，對系統的缺陷做持續改進。這個過程將一直持續到軟體的生命周期結束。
在軟體專案的研發過程中，需求變更貫穿了軟體專案的整個生命周期，如果不能有效處理這些需求變更，專案計劃會一再調整，軟體交付日期一再拖延，客戶的耐性漸漸消逝，研發人員的士氣也越來越低落，最後所有的人都在等待一個結果：專案最好馬上結束。
文章節錄：中國項目管理者聯盟
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