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很多時候,人們都在強調執行力,專案的成敗,很多人都將最後的結果歸結為執行人的執行力不夠!怎樣的執行力才算夠? 

專案的成敗該不該把責任歸到執行人的頭上?

專案結束後,在總結會上,往往是互相埋怨,互相指責,成為了誰都不承擔責任的指責批判會。

出現了,專案的策劃人說執行人的執行力太差。執行人說策劃方案根本行不通,落不了地!誰之過?

PE

第一、強調執行力的前提是

保證專案策劃方案的可行性。

我們常見的一種現象是,專案策劃方案聽起來很有道理,甚至可以說完美!

老闆只是按照專案策劃人的角度去理解策劃案,其結果是:太好了!然後就一聲令下:要嚴格按照策劃方案執行!

專案策劃人在制定策劃方案時

如果根本沒有考慮專案執行人的實際情況。專案的策劃人和執行人,在專案執行之前沒有交集。

專案的策劃人不瞭解執行人,執行人不懂策劃人!執行力從何談起?

 

第二、在專案方案可行的情況下

讓執行人理解策劃方案的戰略意圖,成為執行力的前提。

不僅策劃人要懂,老闆懂,執行人更應該正確理解策劃方案的各種細節

通常情況下

專案策劃方案不會將專案的所有細節全部寫出來,甚至有些環節根本無法寫進策劃案,

這就需要執行人在執行過程中做有效的補充或變通。

甚至有些只做戰略規劃的公司

他們的戰略規劃案根本沒有細節,需要執行人根據戰略規劃,完善,

甚至創造性的完成戰略規劃,執行人實際上也是專案策劃人。

所以,策劃人如何讓執行人『正確理解』策劃案就顯得尤為重要

最快的方法是

將策劃案分解為若干執行板塊,分別給不同的執行人進行系統的執行培訓,以及遇到特殊執行情況的應對策略和方法。

讓執行人對執行的專案深入的理解,相信,並且他認為是可行的,只有這樣才能完美的執行下去!

沒有哪一個人能做好他認為根本不可能的事情!

PE2

第三、當遇到執行異議時

執行人的態度和做法,直接影響執行的進程和結果。

現實的情況往往是,執行人在執行的過程中,他遇到困難或者他認為應該怎樣,他就自作主張的,

想當然的按照他的意志去做事情。其結果,往往是背離了策劃案的初衷!

因此,專案策劃案在執行過程中必要的跟蹤監督是非常必要的,否則,很難達到預期的目標和結果!

PE3

第四、專案的執行過程中,

涉及到多方的溝通、組織、協調、配合。

而現實的情況是,各執行部門各自為戰,事不關己,高高掛起。內部溝通成本太高,有效性差。

因此,一旦『策劃方案進入執行階段』,『建立的方案執行通報』及『協同作戰體系』顯得尤為重要

否則,要想達到專案所要的預期,甚至是超預期的結果,簡直是天方夜譚!

 

第五、在專案過程中,

通過各種形式的活動建立執行團隊的榮譽感異常重要。

讓執行團隊始終帶著榮譽感而戰有時候單單多給錢是解決不了問題的!

 

當一個專案啟動時

最好是在專案的策劃階段,就讓專案的主要的執行人參與進來,

這樣,執行人對於專案策劃案的過程有較為深入的瞭解,對於策劃案背後的東西熟知於心。

在執行的某環節的可行性問題

在專案策劃案沒有形成之前就能做到很好的論證,

不至於在執行階段出現不可挽救的問題,當策劃和執行能在執行之前就能上下貫通的時候,

專案的成功就占到了一半了!

專案的執行人,也會為他認為對的事情盡自己最大的努力,甚至是創造性的完成目標。

 

 

 

 

 

本文轉載至:致信網 

圖片來源:1 2 3

 

ProjectClub 專案俱樂部為一群專案經理人組成的平台,網站分享專案運作的各種專案管理手法與實用專案工具,並分享如何提昇職場人的軟技巧與硬實力。

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